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两年创收增长150%，这家县级融媒体中心如何做到的？

传媒茶话会

2021-10-14

导读：创新运营机制、分配机制、管理机制。

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导读

短短两年时间，业务活动和经营创收与改革前相比增长了150%，通过省试点县级融媒体中心建设验收，成为首批获得《互联网新闻信息服务许可证》《信息网络传播视听节目许可证》单位。

在媒体融合向纵深发展的过程中，这家县级融媒体中心做对了什么？

2019年3月，沛县作为江苏县级融媒体首批省级试点县正式起步，撤并7家单位，建立沛县融媒体中心；2019年9月，沛县融媒体中心“官宣”成立。

2020年11月，随着县委办《沛县融媒体中心深度融合发展方案》的下发，沛县融媒体中心加快改革步伐。沛县融媒体中心党委书记、主任黄厚立，讲述了在运营机制、分配机制、管理机制上的诸多创新。

身份管理向岗位管理转变，实现全员超额浮动绩效

问：目前中心的人员情况和机构设置是怎样的？

黄厚立：现在中心在岗237人，含二线人员，包括离岗退养人员、借调人员和长期病假人员，所以实有人员是189人。这189人分为新闻采编、行政后勤、技术保障、经营创收四个板块，分为21个科室，中层正副职职数共52人。有一些经营创收类的科室还没有批下来，我们将这些人员放到党委内设机构里。

这189名实际在岗人员中，30岁以下的非常少，只有12名，占在岗人数的6.3%；30—40岁的有56名，占比29.6%；40—50岁的有89名，占比47%；50岁以上有32名，占比16.9%。这189人中，高级职称19人，中级职称57人，初级以下职称58人。

中心目前年轻员工少，这是一个历史遗留问题。

中心是整合7个单位（沛县广播电台、电视台、报社、广播服务中心和音像发行放映站、服务公司、广告公司）成立的，员工几乎什么编制都有，有参公的、全额事业的、自收自支事业的、差额事业的、人事代理的，还有临聘人员。现在事业单位逢进必考，控制得比较严，不再给编制，中心就没有进人，所以人员老龄化，40岁左右的人员占比较大。

在人力管理上，我们实行岗位和职级分离，打破员工身份界限，由身份管理向岗位管理转变，且编外和在编人员享受同样的职称评聘资格。中心先后有8名编外人员走上中层管理岗位或享受相应待遇，10名编外人员获得中级职称。

问：你们的编制如此复杂，那么，薪酬体系是怎样的？

黄厚立：我们在2020年进行了内部改革，基本上打破了身份限制，虽然也保留事业编制，但是同岗同酬。比如在新闻一线岗位，记者的工作量基本是一样的，核定工作量后按同岗同酬来算。与此同时，编制还是保留的，仍然会按照事业编制退休，涨工资也是按照档案工资来涨。

员工薪酬根据岗位来定，岗变薪变。根据中心每个月的实际创收量和目标创收量，绩效办会核定一个数作为比例。绩效由月度绩效工资、年度绩效、专业岗位绩效、业务绩效、超额绩效、专项嘉奖绩效等6个部分构成。

此外，一线、二线也分得比较细，前勤人员（新闻采编、经营创收）和后勤人员（行政后勤、技术保障）的系数是不一样的，总体思路是向一线倾斜。行政后勤部门、技术保障部门与新闻采编一线的系数有较大差距；而新闻一线中也有二线科室，比如制作室，绩效大概要低20%。

执行目前的全员超额浮动绩效制度后，员工最多一个月有拿到近2万元的。当然，根据规定，如果有事假、没有完成任务等情况，也可能取消当月绩效。

中心的绩效考核完全是奖励性的，是根据超额完成情况多劳多得，而不是根据基本工作量，因为我们是事业单位，到年底有专门针对基本工作量的相应考核机制。

自从成立融媒体中心，我们一直坚定地推进薪酬体系改革。在原来的机制下，会存在混日子的想法——机制不灵活，大家没法干事。原来有同事想带着大家去创收，但阻力很大，有人说这位同事是“拼命三郎”——这并不是什么褒奖之词。也有人认为“你干得好了，领导不就批评我们吗”，这是当时很多人的心态。

通过机制创新，跟随“拼命三郎”的人越来越多了，大家想干事，比着多干事。还是这些人，可活力起来了。

广告、节目、活动服务创收，成立文化产业公司市场化运营

问：目前你们的创收有哪些方式？在与本地化内容结合上有哪些亮点？

黄厚立：广告创收也纳入中心的六类绩效体系里，广告业务的绩效一般是10%。像综艺部做的节目、活动，按照综合成本核算后，都有不同比例的绩效奖励。

我们的车展、房展、“我是小记者”活动、《遇见沛县》专栏以及专题片摄制等，在经营创收方面都有一定贡献。

车展已成功连续举办19届，在临近区域是具备规模和影响力的品牌；在原有车展的基础上，我们今年又衍生出电动车展，也很受市民欢迎。

综艺部做的《遇见沛县》系列节目，主要分为“吃在沛县”“住在沛县”“娱在沛县”“购在沛县”“故事沛县”“牵线沛县”等板块，节目中植入了一些品牌元素，增加了中心的创收。“我是小记者”活动做的是口才艺术培训，培训场地偶尔也接一些演讲、活动等，也是一部分收入。

“微山湖之声”5G智慧广播是我们推出的重点产品。去年11月在沛县召开了首届微山湖地区县域协同发展座谈会，我们联合了丰县融媒体中心、微山县融媒体中心、单县融媒体中心、鱼台县融媒体中心、滕州市融媒体中心、薛城区融媒体中心等苏鲁两省七地县级融媒体中心，可以看作是一种电台联盟。

做这个节目肯定是要考虑创收的。这7个县的人口加起来接近一千万，相当于一个副省级城市的规模，也大致相当于目前徐州市的人口规模。它的策划点就是计算了这几个县的人口和受众，大家抱团取暖。

问：你们还挂着另一块牌子吧？市里和县里对中心有什么特别的政策或投入？

黄厚立：融媒体中心是县委直属全额拨款事业单位，没有办法创收，但又涉及生产经营性事业单位改革——原来的广告公司、广播服务中心、音像发行放映站这3个自收自支的单位也挂靠在融媒体中心，没有额外拨款。那这些人怎么办？只能靠创收。

目前我们成立了沛县融媒文化产业公司，公司的主体是县国资委，等于是国有公司委托我们来经营，采用融资租赁的形式，经营产生的利润全部交给融媒体中心，用于融媒事业的发展，财政一分不留，正常经营、正常交税，进行市场化运营。

就徐州市来说，县委县政府对我们的投入力度是最大的。成立融媒体中心之后，县委将中心建设列入全县文化体制改革重点工作，书记亲自督办协调推进，已累计投入1.5亿元资金。

说到改革力度大，其中很大一个因素是下了红头文件——如果不下文件，如果没成立融媒文化产业公司，没升格为国资，那现在搞的多劳多得这一套就无法实现。只有成立了融媒文化产业公司，有了企业，可以进行成本核算，利润才能够进入融媒体中心，我们将其作为奖励绩效来发，这才是一个良性循环。

平台覆盖130万用户，继续推进打牢基础

问：中心自有融媒平台建设和内容建设的情况如何？

黄厚立：目前中心拥有“活力充沛”App，微信公众号“沛县发布”“沛县融媒”，以及沛县广播电台、沛县电视台等新闻媒体，覆盖受众130多万。

机构合并后，报纸撤掉了。与此同时，我们大力发展户外广告，主要是电子阅报栏，结合目前正在做的精神文明创建活动，我们准备了40块LED智慧屏。

在业务上，我们可以跟《徐州日报》联合采访、联合报道。围绕庆祝建党百年、高水平全面建成小康社会以及脱贫攻坚等，中心在沛县新闻（电视）、广播中刊发稿件60多篇，其中被上级媒体采用50多篇，“学习强国”平台采用20多篇。我们新开设了《行走美丽乡村》《民生关注》等个专题专栏目，原创优质稿件年增加两倍以上，多篇原创作品阅读量“10万+”。