导读
“因为新闻报道需求，栏目需要调动地方站的记者采访、拍片子，但却调不动。”
9月8日，某媒体制片人陈磊（化名）向《传媒茶话会》“吐槽”，他曾遇到了上面的问题。
金燕（化名）是某行业媒体时政部门负责人，她告诉《传媒茶话会》，也会遇到因为新闻报道需要地方站人员配合、执行，但存在指挥不动或工作积极性不高的问题。
总部业务部门指挥不动地方站，原因何在？该如何解决？
以前，地方站作为派出机构，是总部分布在各个地方的一线新闻作战“部队”，归新闻中心管理、考核，栏目组也可以直接指挥。但机构改革之后，地方站人财物管理统一纳入人事部门。
这给身处业务一线的陈磊带了工作上的不便。主要表现在两个方面：
一是有工作需要安排给地方站，必须先给分管地方站的人事部门汇报，通过他们来协调人财物，增加了审批、沟通过程。但新闻又非常讲究时效性，等审批流程走完，“黄花菜都凉了”。
二是作为业务部门，丧失了对地方站的考核、指挥权，业务执行上会大打折扣。
“新闻发生了，需要拍一个片子，传回来都是四五个小时以后的事了，新闻也成了旧闻。”陈磊颇为无奈。
管理上存在问题并不是造成总部业务部门指挥不动地方站的唯一原因。
一是总部里布置的选题、采访任务，可能会与地方站现有的工作、精力存在冲突，地方站肯定会优先考虑更紧急、成效更好的工作。
二是有些媒体对地方站缺乏考核或考核不严，很容易能完成KPI，对于采访难度大的报道，地方站自然没有积极性。
三是现在很多报道都强调深入基层一线抓活鱼，但各地方站多设在省会城市，去往各市、县，采访成本太高。但是绩效激励却跟不上，辛辛苦苦写一篇稿件，稿费可能不够采访成本，自然难有积极性。
林奇（化名）是某中央媒体驻某省记者站站长，他讲道，总部业务部门无法指挥地方站，需要全面看待。
首先，如果遇到突发、重大新闻，在这种情况下，很多媒体都有一套地方站新闻操作的流程。
“我们报社通常由编委办牵头，由记者站站长作为前线总指挥，迅速调派人员做出响应和报道。”在林奇看来，如果遇到突发新闻，多头指挥就会打乱仗。
因为他们不了解新闻现场的情况，无法实时掌控新闻进展，并及时做出响应，拿出应对措施。新闻现场瞬息万变，远程、遥控指挥不切实际，也会贻误战机。
“除了要完成社里交代的报道任务，以及日常工作外，记者站还要参与驻地重大新闻采访、报道。站长还要列席参加地方重大会议和决策事项。还要被抽调参加诸如脱贫攻坚检查、考核等活动。”林奇讲道，总部相关业务部门分配下来一些非紧急、重大的报道任务，记者站也要结合自身工作实际，分轻重缓急，做出相应的处理。
从林奇的分析我们看到，因为时空距离、工作状态等方面原因，从现实条件来看，地方站对总部业务部门的需求确实无法做到有求必应。
同时，地方站也有诸多“苦恼”。主要是过度行政化带来的问题。
“很多地方站都不具有独立的法人资格，没有人财物方面的权限，遇事都要走规范化的流程，先打报告，然后报总部层层批准。”
林奇举了一个例子，“因为有重大时政报道需求，记者站需要买一台相机，得先写报告给记者部，记者部将报告呈给分管社领导批准，之后还要经过国资部门、财务部门、社长批准签字，获批购买之后，再走财务部门报销。买一个相机，一个流程走下来就得一个来月。时政报道都结束了”。
刘京（化名）是某中央网站某地方频道负责人，他也遇到了和齐培相似的烦恼。
“财务上没有一点自主支配权，我们支付任何费用，都得流程审批，审批完了我们用优盾支付，总网再插优盾同意才可以完成支付；有时候想购买一些设备，但是规定了价格，这个价位又买不到合适的，最后只好自己掏腰包购买。”
“上面管的太死，没有充分的放权，需要给地方站松松绑。”刘京认为。
总部业务部门“抱怨”地方站对下达的工作执行不力，地方站却又有自己的苦衷，这种“公说公有理婆说婆有理”矛盾，背后反映的是地方站该如何优化管理的问题。
“体制机制改革与全媒体人才培养是媒体深度融合的任督二脉，这两处不通，则其他难顺。”中国教育电视台总编辑胡正荣曾指出。
地方站的制度管理、创新也是体制机制改革所要面对的问题之一。具体而言，涉及两个问题——谁来管、如何管。
实际上，目前大多数媒体的地方站都由地方部、记者部等业务部门来管理，鲜有行政部门统管地方站的情况。
“在我们报社，地方部代表报社行使分社管理权，绩效考核也由地方部完成。分工明确、管理清晰，其他部门要分社配合的，大事会和地方部通气。目前，不存在沟通不畅的问题。”某报地方部相关负责人讲道。
某中央媒体驻某省记者站站长对《传媒茶话会》讲道，该报记者站在业务上由记者部管理，考核归人事部，总社相关部门不直接指挥记者站，遇事需要事先和记者部沟通。记者部的主要职能是做好服务，充当总部和记者站的沟通桥梁。
据陈磊介绍，如今，其所在媒体迅速、及时调整管理政策，加速了流程畅通，人事部门已经不直接统管地方站，总部的财务、人事、业务部门直接对接各站相关业务部门。解决了改革初期因为磨合带来的不适。
“地方站作为新闻派出机构，太过行政化，没有人财物方面的权限，事事都需要审批、走流程，不利于新闻生产。”林奇讲道。
胡正荣曾建议，主流媒体应从机构的内部组织设置、业务流程以及管理体系等方面深化改革。具体到内部管理体系，可以实行以扁平化管理，配置人财物资源。
陈磊认为，地方站也可以实行扁平化管理。地方站应该打破行政化管理，根据功能区分、定位，严格贯彻采编、经营两分开，实行人事、财务、业务管理各归一口，分别对接、沟通，避免出现业务部门需通过行政部门来指挥地方站的情况。
人民日报社计划财务部副主任谭介辉曾撰文谈道，新闻媒体不是行政机构，其运转必须遵循新闻发展规律和新闻机构管理规律。要多运用项目化方式组织生产和管理，增强服务意识，简化业务和管理流程，强化媒体应急反应和综合保障能力，提高柔性化、即时化管理水平。
从这个角度而言，地方站作为派出机构应被赋予统筹配置管辖范围内资源，落实安排人财物等生产力要素，用于新闻报道与传播运营。
当然，有些媒体对地方站缺乏考核、激励机制，导致地方站做事积极性不高的问题也需要解决。对此，金燕提出三点建议：
一是，总部要完善考核体系，精确设置各项权重，对于报道完成的质和量都要考核，重量更要重质；
二是，强化激励措施，对于急难险重任务冲得上的地方记者，积极完成总部布置任务的，加强奖励、表彰，在各类国家级奖项评选中优先推荐；
三是，建立总部与记者站的轮岗制，总部记者编辑可下派记者站锻炼，记者站优秀人员可调到总部工作，增强对不同岗位的认识，增强彼此间的了解和理解。
唯有这样，才能建立高效运转、沟通顺畅的地方站管理制度，既有利于总部与地方站之间的新闻协作，也能激发地方站的工作积极性，提升工作效率，让地方站尽其能，做其事。
文中图片由花瓣美素提供
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