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如何改革发展？县级融媒体中心要这样做！

传媒茶话会

2024-07-11

导读：县级融媒体中心的科学发展，要应时而变、顺势而为

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导读

近年来，随着信息技术的飞速发展与媒体融合战略的深入实施，构建县级融媒体中心已成为推动我国媒体体系向基层延伸、提升基层治理能力与公共服务水平的重要举措。

如何有效推动县级融媒体中心的改革与发展，成为摆在各级政府和媒体工作者面前的重要课题。

浙江省湖州市长兴县融媒体中心的深度变革举措值得学习。

自2011年组建以来，浙江省湖州市长兴县融媒体中心（长兴传媒集团）已走过13年融合历程。对照长兴县融媒体中心融合转型发展的长期目标，仍存在“问题多于成绩，困惑大于思考”的现实表现。

2022年初，长兴县融媒体中心在年度工作会议上提出了“传媒十问”，具体包括“如何坚守正能量、突破大流量”“如何唤醒沉睡用户”“主力军如何全面挺进主战场”“如何在数字化浪潮中抓住平台经济的风口”等问题。

随后，长兴县融媒体中心领导班子成员分别认领课题，带队开展调研分析，并对照“十问”形成了“把新媒体宠上天用正能量澎湃大流量”“激活掌心长兴APP沉睡用户”“关于进一步推动供给侧结构性改革、优化产能的建议方案”“关于平台经济运营发展的调研报告”等10篇调研文章，在不同领域提出了二次改革、二次创业的思路与方案。

此后，长兴县融媒体中心以“传媒十问”为着力点，以移动创新为核心驱动力，以顶层设计与底层驱动双向并行的复合式改革路径，持续深化融媒传播、内部管理以及产业经营的二次融合质变，推动融媒体中心建设进入迭代升级的二次创业阶段。

“十问十答”充分调研

密集出台多项改革举措

在2022年“十问十答”以及充分开展调研论证之后，2023年伊始，长兴县融媒体中心密集出台了各项改革举措。

1.向上争取政策，清晰界定“事业单位企业化运作”的二元结构运行体制。2022年最后一天，长兴县委县政府下发《关于支持县融媒体中心建设的若干意见》。《意见》中明确了企业化运作模式。在保留县融媒体中心事业单位性质基础上，确认长兴传媒集团有限公司（简称“传媒集团”）为县属文化类国有企业，明确了传媒集团干部任免程序管理，传媒集团实行县融媒体中心党委领导下的董事长负责制，董事长、总经理、副总经理由县委管理，传媒集团班子成员原则上由县融媒体中心班子成员兼任，根据工作需要可选拔特别优秀的编外中层干部来担任。明确了允许传媒集团自主招聘、调动、特聘人才。引进新闻采编播、软件开发、大数据、产业运营等事业编制专业技术人才，可享受相关人才政策。

2.重置内部架构，探索建立最能激发生产力的生产关系。对标新阶段发展目标，长兴县融媒体中心完成了对管委会、编委会、经委会三大条线的架构调整，同步完成了两年一届的全员竞聘上岗。并针对发展中的“最短板”，将改革重心放在移动业务端和经营创收端。这在编委会条线上体现为移动端突出客户端首位机制，进一步增加重要阵地上的资源配比、要素配置，新媒体队伍力量占比提升至60%以上，内容产品努力“向新而生”，呈现出活泼、柔性、轻量、可持续等特点，以期与用户建立更亲和的新型连接关系。

经营端将新闻业务与经营创收分为两支队伍，探索相对独立的运行模式，两支队伍各有明确目标和责任。在队伍保障下，文创运营平台继续转型提升，从本土文化资源中挖掘有潜力的创意，结合现代审美和市场需求，分期推出了紫砂茶礼以及传统节礼、“三香一糖”等文创类产品，与旅游、影视、房产等其他产业领域跨界合作，不断拓展市场空间。长兴县融媒体中心还出台了《“六创六比六看”行动实施方案》，开展全员KPI考评。

3.改革薪酬体系，实行按岗取酬、按技取酬、按绩取酬的分配导向。长兴县融媒体中心对已运行了10多年的五档制薪酬体系进一步细化至九档，所有档位均可上下贯通。2023年，有4名事业编干部在双聘中降档使用，有2名首席员工未通过两年聘期考核，取消首席资格。同时，通过设置岗位津贴、特岗津贴、技能津贴、专项激励绩效和增量绩效等收入结构，达成按岗取酬、按质取酬、按绩取酬的分配目标。

切分固定薪酬与浮动薪酬，固定薪酬直接发放，浮动薪酬均可进入二次考核，由具体科室根据员工实际表现进行发放，强化了科室管理效能。通过以上设计，有效解决旧体系中在编老员工凭资历即可得高薪的遗留问题，加大了对优秀年轻员工的激励力度。此外，实施“基础+专项+超额”的多重叠加待遇。在“基础工资+月度绩效考核+年终绩效”的基础薪酬方案上，叠加创优、外宣、创收、增量等专项激励，还设置了年度整体目标超额利润奖，让全体员工更加关注中心整体目标的实现。

4.深化降本增效，通过“去产能”“增动能”提升融合精兵的价值属性和战斗属性。在媒体业务方面，对传统媒体平台再次做减法，正式停刊报纸，对电视频道、广播频率进行整合改版，淘汰落后、不适应市场需求的业务板块，去除“僵而不死”的低效存量。同时，明确各部门新媒体内容生产及产品运营职责，提出“全员移动化+全员运营化”，继续加大移动优先和移动创新力度，极大提升了融媒体产品的策划生产能力，年产各类融媒产品1000件以上，融媒体产品越来越多地承担起重大题材创作、主题主线宣传的使命。

关键痛点仍然存在

内外部变化引发新问题

当前，长兴县融媒体中心仍存在一些痛点问题，包括前期改革举措未能彻底解决的老问题，以及由内外部新变化引发的新问题。

1.关键痛点仍然存在。在新媒体创新、运营以及产业拓展等方面，长兴县融媒体中心还缺乏更多能够独当一面的领军型人才，使得架构设计的优势不能得到完全释放；全局意识未能进一步强化，跨部门或跨岗位的沟通合作欠缺效率，经常是打破了旧的壁垒又产生新的界墙；新闻业务和经营创收的骨干力量始终捉襟见肘，跷跷板现象依然存在，而项目专班制组建容易执行难，骨干员工在本职与专项之间来回奔波，时间精力及状态都不能满足需求；融媒指数排名仍处于下降趋势，移动端平台的建设运营未取得实质突破，仍无法完成媒体与用户的双向奔赴。

2.人才队伍活力不足。近两年，长兴县融媒体中心优秀人才流失问题仍然严重，由此引发的情况是一方面边培养边拔高使用的情况日益凸显，另一方面人才养成后，如果没有上升空间和待遇改善就存在流失可能。当前，年轻人仍缺乏锻炼成长机会，而长兴县融媒体中心又处于发展转型关键期，谨慎决策的必要性导致还不能完全放手让年轻人独当一面。在本轮薪酬机制改革中，员工档位对整体薪酬的决定性因素仍然存在，“岗”“质”以及“激励”的占比仍然较小。此外，薪酬包的总额设定一定程度上让优秀员工失去了努力拼搏的愿望，员工积极性未能得到充分激发。

3.技术投入不够充分。相较其他处于全国领先地位的市县媒体，近年来长兴县融媒体中心在新兴技术的使用投入上不多，更谈不上领先，技术与媒体内容结合的深度与广度都还不够。目前技术投入偏向于数字化项目、客户端应用的研发与服务，在自身媒体智能化、自动化方面投入较少，对照智媒体目标仍有不小差距。客户端应用研发以新闻版块带动日活并不现实，高频民生应用仍是最好抓手，但目前仍只有指尖系统应用达到了高频要求。

4.经营创收未能突破。模式输出的优势正逐年递减，没有新的爆点，传媒品牌优于产品口碑，有时面临有意向用户却无优质产品可推的现象。文创产品创意不足、产品不多，传媒文创品牌还未能打响。部分拓展项目立项执行后，没有形成预期影响力，或者是经营体量有限，无法实现项目价值质的飞跃。数字化产业项目受大环境和区域体量限制，发展空间被压缩，增长态势受滞。此外由于资质与研发能力的问题，参与大项目市场化竞争并胜出的概率还不高。

统一理念继续深化

推进县级融媒迭代升级

在本阶段改革中，长兴县融媒体中心目标坚定、举措有力、思想统一、行动迅速，但是由于受到环境变化、区域情况、自身资源以及执行落实等方面影响，目前二次改革的成效还未能达到改革预期。下步如何进一步深化改革？在确定具体举措之前，首先建议统一以下三个理念：

第一，坚持媒体核心价值观。融媒体中心的核心价值仍在于媒体属性、党媒地位，一个地区不缺文创集团、产业集团，但必须有一个优秀的媒体单位。因此，县级融媒体中心是以媒体资源为基础发展产业，而产业发展的终极目标是为了更好地服务媒体事业，这是融媒体中心不能改变的DNA基因，并终将成为尊重意识形态的特殊产业。

第二，坚持媒体产业化道路。新时代的媒体必须能同大环境相适应，要与社会的发展现实相合拍。县级融媒体中心应从媒体的政治、社会与经济这三重属性及其关系来推动产业化，从产业价值链的完整意义去实施具体运作。

第三，坚持第一性原则。在事业产业的发展过程中，会遇到各种各样的问题，运用第一性原则，更倾向打破旧式观念或模式的藩篱，回归到事物本源去思考基础性的问题，分析问题的本质和根源，将问题分解成最基本的原则，并根据这些原则重新建立最佳解决方案。

在统一上述三个理念的基础上，为继续推进二次改革、二次创业路径提出以下思路——

1.服务本质之需，从优化到适配。县级融媒体中心自组建以来，一般每两年都会进行一次架构优化，只是任何一种模式都不是完美的，总是有利有弊，每一种架构设置都必须与当下的发展趋势、内外部环境、业务特性、工作流程、决策权限以及具体人员匹配，才能发挥其优势作用。此外，在提出最科学合理的架构优化方案后，第一要务是要对各项职责进行细化明确，以明晰的责任破除科室间的协同壁垒，责任部门要尽量单一、不打混仗。

2.借鉴他山之石，从复制到创新。改变移动端运营思路，沉下心来学习，通过调研获取其他媒体好的做法，梳理筛选确定2至3个关键举措，将每个举措进行立项，确定项目目标、项目牵头人、项目团队、执行方案与步骤、跟踪与调整、推进与考核。值得注意的是，考核只是手段，达成预期目标才是结果，在严格考核仍无效的情况下，需要的是再次学习与改革。

3.用好机制之剑，从导向到共识。先确立导向原则，再出台管理机制。重用人才，应当以创新且有实绩论。人员可上，也要可下，能破格提拔，就能有更大力度和层次的降职和免职。管理人员重团队凝聚力和战斗力，首席人员重业务创新力，普通人员重岗位奉献度。不同层次的人员既然有不同等级的待遇，考核要求就要有所区别。薪酬体系在一定程度上还存在导向原则上的冲突，由此产生的问题应及时解决；从县级融媒体的中心到条线，建议管理及考核机制一体化，一要有效、二要简化，尽可能减少无效重复和干扰，引导员工把时间精力投入到核心业务、创新业务上，才能为中心创造更多的价值。

4.顺应移动之规，从假繁荣到真需要。移动优先，从城市定位出发，从用户服务出发，单点突破找痛点、找需求点、找资源结合点，借力内容、活动、平台来做推广和运营，用更聪明的办法来吸引用户向移动端第二传媒靠拢。此外也要注意，目前高频应用的基础都是“指尖饭卡”，虽然很好地运用了自身优势，但同时也积聚了风险，如果“指尖饭卡”的政策发生变化，努力的成果都将归零，因此还要有意识地去发展差异化的应用，让APP应用体系更具韧性，更能抗避风险。

5.突出产品之异，从小热闹到大热销。文创研发目前还较为单一，也不能显示出与市场产品在品类上的差异性，吸引力不足。需要充分结合外界资源和力量，打造独特的品牌形象和品牌故事，用更丰富的玩法来提高文创产品的附加值和竞争力，拓展文创产品的应用场景和市场空间。此外，直播间的打造需要确立底层逻辑和发展计划，第一步要做的是努力形成直播间IP辨识度，既要树立“长兴造”品牌，也要有专业的生意经。

在一日千里的结构性调整浪潮中，唯一能幸免于难的只有变革的引领者。县级融媒体中心的科学发展，同样必须坚持社会主义市场经济改革方向，做到应时而变、顺势而为，而变革是有阵痛、有风险的，还需要通过大量艰苦卓绝的工作来完成，这将是当代媒体人的使命。

本文经授权转载自“传媒评论”微信公众号

作者：黄时兵长兴县融媒体中心党委书记、主任

主编：刘娟

编辑：陈湘

校对：李媛毛洁

END

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