关于公司治理这家农商行的经验做法或可借鉴，附年报及季报！

中小银行公司治理主要涉及银行高管履职、履职准入、“三会一层”运作等，也一直是中小银行特别是农商银行的监管重点，近几年来涉及公司治理的监管处罚几乎分布所有的各地银监局。实际业务中，部分银行业金融机构高级管理层，如董事长、行长、副行长等由上级党委委任，履行党内职务，但未完成银行属地银监局的报批流程。

同时也有部分农商银行的公司治理做法及经验被业内所称赞，江苏常熟农商银行便是其中一家。

江苏常熟农商行是全国首批试点成立的三家农商行之一，2001年11月实行股份制改造，2008年1月引入战略投资者，2016年9月在上交所上市，以扎根县域、面向三农、服务小微为特色。2019年实现营业收入64.45亿元，同比增长10.67%；总资产达到1848.39亿元，较上年末增加181.35亿元，增幅为10.88%。总贷款达到1099.44亿元，较上年末增加171.49亿元，增幅为18.48%；总存款为1347.02亿元，较上年末增加216.01亿元，增幅为19.10%。不良贷款率为0.96%，比上年末降低0.03个百分点，继续保持较低水平；拨备覆盖率达到481.28%，较上年末提升36.26个百分点,资本充足率达到15.10%，较上年末下降0.02个百分点。

【1】《章程》不用来“摆看”：法人代表以身作则，领导班子以上率下，真正把《章程》当作行内“宪法”，作为开展全行一切治理活动的基本遵循，使“情”让位于“法”，让“法”优先于“情”。

【2】董事不充当“花瓶”：把董事履职考核与会议出席情况、开展调研情况、驻行工作天数、独立发表意见建议情况等挂钩，倒逼各类别董事积极参加会议，自发参与决策，主动发表意见，执行董事不再“一言堂”，其他董事不再只是“勾勾票”、“拍拍手”，并通过全程录音，确保可追溯；议案审议表决时，引导董事真实表达内心所想，不片面追求表决结果“满堂红”。

【3】监事不做做“样子”：监事全程列席董事会，并按要求就审议事项逐一发表监督意见；监事长在闭会期间全程列席经营层重要会议，对重大事项，预先与董事长、行长沟通反馈意见；监事会、监事长有疑义、不支持的事项，董事会、高级管理层原则上不硬推。

【1】突破“本土治行”的瓶颈与局限性：从第二届任期起，就率先面向全国公开选聘董监事、公开招聘总行高级管理层成员，吸纳了一大批热爱和愿意扎根农金事业的优秀管理干部和高素质专家学者加盟。该行董事会成员、监事会成员和1高级管理层成员中，外来“董监高”占比45%。

【2】根据人才背景人尽其才：具有金融监管背景的，委任风险管理和关联交易控制委员会主任；财务审计领域的专家，委任提名与薪酬委员会主任；计量经济领域的学者，委任监督委员会主任；具有银行管理、三农金融、科技金融等方面从业背景的，委任资产负债管理、内控管理、科技管理和金融创新委员会主任。管治团队的开放式组阁，为改革发展转型提供了坚强支撑，有力助推向“农村金融领跑者”愿景不断前进。

【1】发挥本土银行人熟地熟关系熟优势：依托分支机构，就近逐一上门，提前发放材料，做透议案解读，做好参会发动，年度股东大会股东参会率一直稳定在80%左右。

【2】在提升股东参会便利上想办法：上市后，全行股东数量较上市前增长了20倍，且股东来源不再局限于本乡本土，为提升参会便利，把股东大会延伸到网上，确保所有股东都能够公平便捷地参加会议、参与治理和行使权利，上市后的股东大会参会率稳定在40%左右。

2008年1月，与交通银行达成全面战略合作关系，我行以10%股份为纽带启动引资引智，主动商请交通银行向董事会、高管层、中层团队派驻亟需的金融科技、零售转型、内部审计、风控建模等领域的管理干部与专业人才。

常熟农商银行2019年年报&2020年一季报

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