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从银行实践出发，探索经济责任审计整改闭环中的多层价值

佳信金融资讯

2020-10-11

来源：中国银行业杂志

文/陈乔红 （磐安农商银行）

随着市场竞争日愈激烈，一年一度的内部领导干部、员工人事调整已成为基本动作，而经济责任审计已成为审计监督的一项重要基础工作。农商行经济责任审计呈现“量大、密集”的特点，但普遍存在经责审计“作业滞后”意识存在偏差、审计问题“避重就轻”整改浮于表面、内审部门“督促不力”成果运用不佳等问题，导致经济责任审计成果收效甚微。

当前，农商行的经济责任审计闭环式整改主要操作路径为“整改通知→整改计划→结果反馈→后续审计→再次整改→整改完毕”，一个循环整改相关问题，未整改的问题进入下一个循环。

而该模式下的一些弊端也在实践中逐渐显现，工作繁杂而导致审计资源缺配，对整改落地、成果运用等形成不利因素；过程延长而导致审计时效过低，对风险预警、考核评价等形成不良倾向；问题反复而导致审计价值不高，对领导关注、审计权威等形成不良结果。

因此，经济责任审计闭环式整改途径需有针对性、差异化的改造，对应分层建立价值取向，实现经济责任审计的价值化。

应在哪些方面重塑和提升价值？

建立多重机制解决意识偏差。建立闭环整改标准化流程机制，针对经济责任审计闭环整改环节中，编制标准化闭环整改流程图，明确审计整改方法与步骤，指导审计人员、被审对象严格执行经济责任审计问题整改操作流程，针对审计发现问题实质采取分步实施整改；建立闭环整改质量评价机制，对经济责任审计发现问题的整改工作进行“定性”与“定量”的综合评价机制，在审计发现问题的可计量性、问题的整改难易度以及整改措施等基础上分类汇总；建立审计整改成果通报机制，可按季、按年对被审计单位整改情况进行汇总、分析致以奖惩，合理运用领导约谈、审计专报等载体，提升审计威慑力。

通过多方协作解决资源不足。通过进行一步梳理高级管理层、业务条线层、内审监督层的职责权限，建立上下联动、网格化的“三位一体”闭环整改联动机制。高级管理层是推动经济责任审计工作的主体，保障审计资源、严肃考核问责和决策执行；业务条线层是审计整改的主导责任和指导部门，负责本业务条线内的审计发现问题统筹分析和整改推动，对普遍性问题、共性错误制定统一的整改措施，另对网点开展定期业务辅导检查时，针对审计发现问题进行跟踪整改检查；内审机构是推动审计整改监督的牵头部门，负责整改问题的汇总、责任分解、过程监测、结果检查、整改考核问责，提升审计资源利用最大化。

强调多项考核解决价值欠缺。经济责任审计结束后，质量控制、过程复盘、总结提炼是实现价值的必要手段。一方面，要对经济责任审计所发现的问题进行质量评价、问题的根本性原因挖掘、揭示基层支行内控现状，开展“人员素质”“审计效益”等多维度的内审质量考评活动；另一方面，将经济责任审计结果与“人”进行联系、挂钩，解决高管层对基层干部员工信息不对称问题，减少人员错用、误用而导致的行社员工管理风险，并审计整改时效性纳入支行网点的年终绩效考核，作为薪酬考核、干部评价、选人用人的重要依据，复核整改率、整改实际效果率、重复问题查处率等，防止屡审屡犯。

多层价值探索的初步实践

以P农商行为例，建立了经济责任审计整改闭环的多层价值框架（如图1），分为整改运行、成果评价和价值利用三个部分，并对应基础价值、潜在价值和延伸价值。

图1：经济责任审计整改闭环的多层价值框架

P农商行通过对当前经济责任审计整改闭环面临的问题，依托审计精细化管理制定出台《P农商行经济责任审计闭环整改实施细则》《P农商行经济责任审计检查问题纠错（整改）责任落实办法》，推行整改落实、成果运用等12项保障措施，提升经济责任审计整改质效和价值挖掘。

建立“两线”机制，实现基础价值。“两线”定义为经济责任审计整改闭环中总行对网点整改时效的管理考核线、网点反馈至总行整改落实的质量控制线。

总行对网点整改时效的管理考核。一是设定年度管理考核目标。总行根据各支行网点的规模、经济责任审计问题台账、整改时效性等维度，差异化设定经济责任审计整改考核指标，并纳入年度管理考核目标。考核基础指标分别为整改时效、整改率、整改质量等组成，分别以加、扣分来实际量化考核（如表1）。

表1：经济责任审计整改考核标准

注：审计整改率＝已整改问题数/未整改问题数*100%

二是设定审计整改量化基础指标。一方面，是为了审计整改落实提升政策高度，促使中层管理人员对审计整改要求引起重视，改变以往草草了事的态度。另一方面，是为了审计整改“加速度”“提质量”，避免部分支行、网点久拖不改，审计建议已然失去意义，导致风险并未实质上降低。

三是总行统筹管理实现的基础价值。从总行层面对支行进行的经济责任审计整改基础考核，强化了总行对分支机构、中层干部的特殊化内控管理，确保干部、员工选拔任用时人物画像的有效性，从而实现经济责任审计助力全行发展目标。如2019年P农商行对李某等3名支行管理人员开展经济责任审计，根据审计结果出具了审计画像及管理评价，其年终考评均为基本称职、次年薪酬系数下调一档。

网点反馈至总行整改成果的质量控制。一是建立整改实效的反馈控制框架。为实现内部控制管理，达成经济责任审计整改基础价值，必须完善经济责任审计整改流程，设计一条清晰、直观的反馈流程（如图2），确定流程图中各个角色的职责。由审计分管领导（一般为党委书记、董事长）牵头，审计、纪检、人力等部门负责人为成员，组建经济责任审计监督管理委员会，负责统筹管理和协调；审计部设立经济责任审计质量控制岗，协调成员部门成立整改质量控制小组，指导相关工作组的整改工作；被审计单位负责任人召集相关人员成立经济责任审计整改工作组，落实整改；经济责任审计监督管理委员会同时还对某些特定问题执行督办职能，整改质量控制组对工作组整改报告审核并指导。

图2：经济责任审计闭环整改反馈流程

二是清晰经济责任审计整改运行流程。通过审计整改反馈流程设计，形成了各单位清晰的工作目标。审计部下达整改通知，整改工作组根据要求编制整改方案，方案经整改质量控制岗把关、审核，并报控制组配案；支行、网点的整改落实工作组根据整改方案进行工作实施，形成整改报告（附整改资料）发起整改质量控制岗与控制组审核，其中特殊事项提交监督委员会进行评价整改价值，反馈至业务部门及审计部，定期发布经济责任审计结果通报，开展后续辅导检查或审计跟踪。

三是总行对精细管理实现的基础价值。通过质量控制框架和整改流程对经济责任审计整改成果的质量控制，一是支行网点避免了无效的“一刀切”式整改，比如只要有问题的贷款全部归还重新发放，实际未真正整改；二是定期通报有利于发挥信息公开的警示作用，促使支行管理人员增强责任，对整改单位形成压力；三是通过经济责任审计对基层业务管理、操作的风险点向相关职能部门预警，开展有针对性的风险标记，协同各条线的检查作业，形成多股力量阻击屡查屡犯。

建立“两种”标准，挖掘潜在价值。每项经济责任审计实施后的审计发现问题台账，都会披露一些问题，涉及的领域范围、重要性、影响性各有不同，整改所产出的价值也存在差异。因此，需对经济责任审计的整改成果进行标准评价，可以对有价值的问题整改策略进行举一反三，挖掘潜在价值。

经济责任审计闭环整改成果评价标准。成果评价取决于如何设计价值计量，把经济责任审计细分为直接货币计量和不可用货币计量的审计成果。直接货币计量的审计成果包括费用节支、挽回损失、风险贷款提前收回等；不可用货币计量的审计成果主要为人事岗位调整采纳建议、流程制度建设、违规行为审计线索移交等（如表2）。

表2：经济责任审计闭环整改成果评价标准

经济责任审计闭环整改成果评价流程标准。直接货币计量的审计成果认定由内审部门汇总统计后提出，被审计单位确认、质量控制监督委员会审议、主要领导审批，但同一事项的审计成果不可重复计量，认定材料主要为审计成果依据资料等；不可用货币计量的审计成果认定需对完善的制度、流程根据文件通知、业务排查、移交处理等文件制料进行个数统计，由内审部门提出、相关职能部门审核、主要领导审批通过后，形成经济责任审计成果展示。

经济责任审计闭环整改成果的潜在价值。整改成果评价的标准设立、评价流程的制定细化，破解了传统经济责任审计的成果不可计量、不清晰、无展示的问题，转变了基层网点对审计“谈审色变”的误解心理，放大了经济责任审计的意义、价值。

2019年，P农商行经济责任审计中发现问题193条、整改落实192条，整改率达99.5%。通过审计建议，总行修订完善了9项管理制度及流程，开展业务排查8次；基层费用节支5.22万元、提前收回风险贷款金额1009万元，挽回损失利息6.3万元；向纪检监察移交处理4人，其中对葛某的经济责任审计中发现的问题举一反三，促进行社员工行为网格化管理制度及系统的创建落地，同时对葛某进行移交处理，对其解除劳动合同，为推动总行员工管理作出了重要贡献。

探索“两层”维度，拓展延伸价值。随着农商行的数据化转型步入正轨，数据化审计转型也呼之欲出，经济责任审计整改结果需与大数据融合，开展审计问题分层分类管理，提升农商行优化风险控制、管理和风控水平，探索经济责任审计闭环整改的延伸价值也是重中之重。

优化风控流程。经济责任审计过程中发现的问题数据众多、品种繁杂，且沟通渠道的冗长，依靠人工作业和非现场中心审计的方式已然将成为“过去式”。因此，要建立动态风险测控预警系统，将发现问题与大数据相结合、整改落实与风险热点相融合，设置相关的规则和参数，对问题进行分类管理，运用风险矩阵图集中资源提升审计的风险捕捉能力和问题的精准性，实现经济责任审计整改成果的第一层延伸价值。

以P农商行为例，将2019年审计发现问题的重要性权重为5、发生频率权重为3和影响度权重为2进行参数设置，生成风险矩阵图（如图3），以供下一阶段审计监督和风险排查的目标确定。如图中的红区为借冒名贷款、贷款资金流向限控领域、员工违规行为等问题性质和发生概率较高、影响大的要密切关注，以滚动的方式开展重点审计和风险排查；黄区为贷款“三查”执行不严、利率定价不准确、贷款风险防范不力等问题性质和影响尚可、发生概率较高的要定期监督；绿区为柜面业务操作不规范、登记薄信息不完整、客户信息资料不准确等低密度、高容忍度的问题网点可自行提供证明材料，后续核实并决定是否开展下一步的评估行动。

图3：风险矩阵图

提前风险预警。经济责任审计不仅是对人、分支机构的审计，而且也是代表一个行社的“问题普查”“内控防范”。但由于滞后性，风险或损失已然发生，提前预警的功能丧失。因此，需建立风险预警体系，将审计整改前移，从“治病”到“预防”。通过借助历年经济责任审计问题台账以及整改效果，管理运行、风险控制、整改应对存在的薄弱点。同时，通过往年量大、密集的经济责任审计中也可挖掘政策执行落地存在的漏洞、行社业务发展中存在的普遍性问题，将上层政策下达、基层信息上传中挖掘问题背后的深层次原因、预判风险影响，这就是经济责任审计优于专项审计的局限性、单一性，实现经济责任审计整改成果的第二层延伸价值。

以P农商行为例，通过历年经济责任审计问题台账进行分类：一是按共性问题的特点进行标记；二是按问题业务的性质，以客观诱因、主观成因进行分类。

如：针对经济责任审计台账中信贷问题多数为支行权限内的贷款、且小额贷款风险频发，进而P农商行针对支行权限内贷款合规性开展专项审计，审计成果为修订制度3个，优化了信贷审批、征信信息传递流程，提前收回贷款18户、金额620万元，经济处罚71人次、处罚金额5.17万元、扣减违规积分258.6分。

当前，经济责任审计闭环整改中的价值实现、成果展示方式方法仍值得进一步研究。如：将问题台账扩大至全审计覆盖，或纳入财务、风险、电银等检查问题，组建大内控平台，形成维度更多、更精准的风险矩阵，打造坚实的风险防御系统、搭建厚实的风险“防火墙”，实现助力农商行高质量发展。

【声明】内容源于网络

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