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关于加快推进农商银行转型发展的思考

佳信金融资讯

2021-12-13

导读：关于加快推进农商银行转型发展的思考

来源：金融时报-中国金融新闻网

作者：王世峰

近年来，各地省级农村信用社联合社及其辖内农商银行在新形势下如何转型发展，成为业内关注焦点。笔者认为，不同省份的农信机构应因地制宜，立足自身资源和发展战略，优化资源配置和成本管理，走差异化、特色化的转型升级之路。

　　通过调研发现，部分省份产权改革所带来的制度优势并未能最大限度地体现在农商银行的转型发展过程之中，一些农商银行的规模增长速度甚至低于县级联社。部分农商银行脱胎于农信社的管理传统、管理理念、业务模式、科技水平，在信息科技迅猛发展、深度渗透银行业的背景下，正逐渐丧失市场竞争力。农商银行必须重新审视发展中的不足和问题，根据省联社统一部署，立足自身优势，对症下药，化危机为动力，尽快完成转型升级。

　　主要问题

　　（一）贷款质量不高。一方面，存量不良贷款、隐性不良贷款数额较大、清收困难，以贷收息情况较为普遍；另一方面，新增贷款质量依然不高。这其中既有管理审核不严原因，也有缺乏创新、缺乏“挎包”精神原因。

　　（二）高管团队整体素质良莠不齐。部分农商银行高管人员年龄偏大、学历较低，知识结构老化，虽然有主动求变意识，但自身科技水平偏低、管理能力欠佳，想干事但无方法。

　　（三）员工激励及管理不到位。缺乏清晰的、长期的人才培养和规划，不利于最大程度激发出员工积极性、主动性和创造力。

　　（四）转型机制尚未建立。对于如何发挥农信社优势缺乏思路和对策，也缺乏相关专业人才，转型路径不清晰，创新动力不足。

　　转型措施

　　农商银行必须紧紧抓住人的管理、贷款管理、科技引领转型这三个转型发展关键点，优先解决人才供给不足、不良贷款反弹问题，依托科技、结合“双基”共建等获取的基础数据，创新产品，实现转型发展。

　　（一）优化高管的选配与管理。人的问题是实现转型发展的首要问题，其中又以高管团队的选配和管理最为重要。对农商银行高管人员应进一步优化选配、加强管理，建立有担当、有能力、有情怀的高管团队。

　　一是加强高管管理。加强党建引领，充分发挥党组织的政治核心作用，不断提升各级机构党组织的创造力、凝聚力和战斗力，推动高质量发展。加强纪律监督，压紧压实“两个责任”，切实履行党组(党委)书记第一责任人主体责任、纪检监察部门监督责任。加强内部审计，充分发挥审计中心作用。二是加强高管培训。由省联社联合高校，统一组织开展宏观经济理论和形势分析研究等培训。加强同业交流，省联社联系协调先进农商银行、城商银行，分批组织高管进行考察交流，学习其先进理念和成熟经验。开展内部交流，充分利用内部交流平台，在全系统实现信息共享，资源共享。三是引入外部高管。在主要立足于培养自身干部的同时，合理设置外聘高管数量，通过社会公开招聘部分高管，发挥鲶鱼效应，激活全系统高管团队。

　　（二）建立与转型发展相匹配的人才结构。市场的竞争，归根结底是人才的竞争；人才能力结构必须与转型发展的需求相匹配。员工管理不能放任自流、仅靠以老带新自然成长，必须主动介入，为员工设计好职业成长路径，实现其自身能力增值，赋予其归属感和荣誉感。

　　一是建设先进的绩效考核系统，实现由规模考核向价值考核的导向转变，引导业务转型，激发员工积极性。二是为员工设计职业发展路径，并开发配套的岗位技能培训、管理培训等系统培训课程，创新培训方式，线上线下培训相结合。三是省联社牵头，各农商银行选拔各条线业务精英，尽快建立内训师队伍，加快系统培训课程开发，将企业文化、先进经验转化为有形课程。四是围绕提升服务质效加强企业文化建设，凝练企业文化，并落实在支农支小、普惠金融建设的实际行动中；落实在服务客户、服务城乡、服务实体的全过程中；落实在干部员工的实际工作中。五是在全国范围内组织招聘引进科技信息、互联网金融、金融市场等专业技术型人才，全面推进高技能人才队伍建设，拓宽发展视野和方向。

　　（三）拓展思路清不良、控增量。清收存量不良贷款、控制增量不良贷款，最终落脚点还是在人、在高管、在“一把手”。要坚决遏制以贷收息问题，新官要理旧账，把风险化解在当下，防止风险延迟、集聚。要担当负责，敢于碰硬，对于蓄意违约的不良客户和偿还态度不积极、措施不落实等老赖客户，通过法律途径依法维权。主动加强与当地党委、政府的汇报沟通，积极争取地方党政和司法部门支持，常态化推进依法清收。特别是对起诉执行的案件，要积极与司法部门沟通，确保尽快执行到位。要拓宽思路、创新方法，对于经营不良的夕阳产业，积极引入优质企业投资入股，通过兼并、吸收等方式盘活不良贷款。要加大利润留存，在政策范围内加大核销不良贷款力度，卸下包袱，轻装上阵。要做实资产分类，加强贷款管理，定期了解企业运转情况，掌握其资产状况、现金流情况。多措并举严控增量不良贷款，加强信贷风险管控，严格落实贷款审批各项制度。

　　（四）以科技引领转型发展。县级行社是农信社经营实体，掌握第一手客户数据以及客户需求，而省联社掌握科技平台及大数据分析等先进技术，只有畅通“省、县”两级沟通机制，实现信息共享、资源共享，才能实现线上线下相互融合，依托科技将基层数据优势转化为竞争优势。所以，数字化转型和科技创新的首要任务，就是尽快实现后端平台化、前端特色化，建设重点产品平台，满足县级行社业务需求，将全省农信社的共性需求和个别行社的个性需求的矛盾转化为优势。

　　一方面，推进贷款转型。要坚定不移调整贷款结构，坚持贷款发放“小、农、散”，推动信贷业务转型。打造供应链金融平台，拓展产业链上下游企业，掌握企业供、销、存信息，拓展企业客户，依托核心企业信用，解决企业无担保、无抵押等信贷难题。建设网贷平台，加快与先进互联网、大数据企业合作进程，充分利用政务数据，建立风控模型，打造线上获客、便捷申请、快速自动审批贷款的业务能力，实现零售业务转型。结合政务数据，运用大数据技术，开发建立农信社特有的全省农户信用体系，引入企业、保险，形成担保、互保体系，拓展农户贷款，推动农户贷款业务转型。加强小贷中心建设，发扬“挎包精神”，变坐商为行商，对县域内支柱产业、商业中心、产业集聚区、经济开发区等主动扫街陌拜，拓展客户，主动营销。

　　另一方面，推进存款转型。目前财政性存款在农信社的存放比例极低。建议省、市、县三级机构协调联动，加大力度向地方政府汇报农信社对县域经济、“三农”及小微企业的信贷支持作用，建立与地方政府的良好关系，争取实现财政性存款在农信社的存放比例与农信社对当地的信贷投放比例相当，增加财政性存款比例。打造居民综合服务平台，建设全省统一的客户权益平台和积分系统，整合百姓的衣食住行各方面需求，利用互联网技术为广大客户提供一站式轻松综合服务平台，打造场景金融，吸收低成本存款。开展定制化金融产品，结合市场需求，在借鉴其他银行同类产品基础上，开发自己的产品，如大额存单、智能储钱罐等，实现存款产品化。