（四）为什么说“旧有的经营体制和管理机制不能够适应市场和业务发展的需要”了呢？

刚才说的主要是环境当中对我们有利的一面，其实还存在不利的一面。这两年，我们在发展过程中面临着许多的新情况、新问题。

1、创新经营中充满不确定性

创新经营正在成为朗新发展的强大推动力。但当前公司新业务中的绝大部分，都还处于投入与摸索期，业务发展方向在哪儿，目标客户存在哪些需求痛点，产品与服务如何规划，商业模式怎么设计，投多少资源算合适，业绩怎么评价并激励等等，都带有很大的不确定性。于我们自身而言，从业务到管理，许多问题又都是以往不曾遭遇过的，既无储备也没经验，需要摸着石头过河——既胆大，又心细。

2、传统优势业务经营的复杂性剧增、挑战性更大

面向电网客户的解决方案业务，同样面临环境变化带来的一系列挑战。第一，如前所述，客户投资增速趋缓。

第二，国网总部管控出现许多新情况，网省客户自主性显著增强。由此带来的市场机会特点是，大型、可复制的系统建设机会在减少，而代表各网省，甚至地市县级客户个性化诉求的定制化项目急剧增加。不同客户有不同的意图与诉求，作为厂商，经济有效地管控需求的难度越来越高。稍有不慎，结果就可能是，虽然满足了客户的需求，但一算账，没赚到钱甚至亏损。

第三，信息化发展驱动了客户的不断进步，对业务与管理信息化的理解经常超出我们的水平。早些年，我们可以轻松地解决客户提出的问题。今天，我们不时面临挑战。如果不能比客户更快一点地提升能力，既有的市场地位很难保持。

第四，以往的市场竞争，总体是有序的份额竞争；现在，不仅要竞争市场份额，还必须基于每一个合同去竞争价格。日趋激烈的招投标环节竞争，不仅从整体上拉低了合同项目的毛利率，也加大了市场经营的难度。

对！

公司现有的体制与机制，是过去多年来，在一个比较确定的经营环境里形成并完善起来的。包括说，单一的大客户；单一业务；依托SG186而获得的衍生性竞争优势，以及以大型系统建设为主要内容的项目运作模式等等。

这些确定性的经营环境，外加源于客户投资逐年抬升而促进的业务规模成长，便孕育出我们以集中管控需求，并按专业化分工、按职能协作的模式组织生产为基本特征的经营体制与机制。销售负责维护和巩固客户关系，挖掘机会并由此获得销售提成；产品线承接客户需求，提供解决方案，分享订单收益；开发交付团队实施项目并基于收入取得奖金。

这个体制和机制在过去的环境下总体还是能够适应业务发展需要的，从SG186到近年来的国网统筹项目，我们集中管控需求、专业化分工的优势得到充分发挥，这是以往公司得到发展的根本保证。但它也存在缺陷与弊病。

组织并交付大型定制软件工程，集中管控需求的模式十分有效，但在需求个性化、项目碎片化的今天，客户提出的任何一个小需求，都要得到后台确认才能按程序响应，太慢了。

大项目和有经验有积累的需求，专业化分工更有效；小项目和新需求，敏捷式迭代开发更有效。当前的情况是，小项目越来越多，新需求频繁挑战，再延续旧有体制，效率就会降低。2015年，一些项目亏损，原因就在于此。

分工促进了专业能力的成长，但在无法精准界定职责的界面上可能存在“搭便车、占便宜”、推诿扯皮等现象；还会滋生追求最佳的流程交付，最终结果却无人担责的情况。部门习惯于追加资源，以求把专业工作做得更到位；而在集中管控需求并按专业分工的模式下，预算控制的压力在上面，蕴含着成本失控的风险。

工作的专业化程度，与公司创立初期相比，确实大大提高了。但运营的精细化水平，却远远不能满足企业高效率的要求，难以适应变化了的环境。我们对于公司确定的目标，无论财务的，还是业务发展层面的，有没有认真严肃的对待；有没有从责任、资源、运营手段和管理机制上系统化地推动落地；有没有负责任地考虑过，达成这些目标必须怎么做，如果达不成又该怎么办？去客户界面沟通一个解决方案，到底几个人是合适的；怎么开会，才是既经济又有效的？诸如此类的问题在以往的体制机制下，我们考量得并不是很充分。控制成本缺乏内在的驱动力，做事情关注的是流程上的效果，而不一定是最终的经营业绩。

职能化协同有助于造就和谐的内部文化，但也存在问题。效益不错，大家相安无事；经营结果不好，会陷入到相互指责的怪圈之中。

总的来说，市场空间足以支撑公司经营业绩时，体制性弊病不太容易暴露出来。一旦客户投资不再显著增长，任何小的问题都会加倍放大。尤其在业务模式与形态发生重大变化的今天，既有体制响应速度缓慢，创新能力不足，运营效率下降，成本责任无法落实的弊病同步并发。各个专业化分工的部分，表面上看都没什么问题；但结果却是，公司整体效益明显下滑。这正是我们近期面临的情况。