（一）是不是因为业务发展面临困难，所以需要组织变革？

一分为二地看这个问题。

一方面，我们面临一个总体良好的企业发展环境。面向国网的主营业务持续“做强”，市场份额稳中有升；“拓宽”到南网、燃气行业、海外等新市场的解决方案业务也处于良性成长之中；“做新”业务面临难得的历史性发展机遇，且发展态势喜人。

但另一方面，公司确实也遭遇到发展过程中的新情况、新问题，主要是旧有的经营体制和管理机制不能够适应市场和业务发展的需要，运营的成本走高、效率走低，显著地影响到公司的效益和个人所得。

这是我们推出各种变革举措的根本动因。

在面向电网的解决方案业务上，几年来，我们的经营业绩稳步发展，市场地位巩固，客户粘性与品牌影响力不断增强。业务层面，无论从深度与广度上都做了许多拓展。客户对我们既总体认可，又提出了新的更高的期望与要求。

过去一年，我们为华润燃气开发的营销业务支撑系统成功上线，这是具有行业市场影响力的重大成就。对朗新未来不论在华润甚至整个燃气行业的拓展，都具有里程碑式的意义。同时，公司还切入到新奥燃气的电子商务市场领域。这是具有客户和业务双重价值的市场突破。

不仅如此，2015年我们通过并购，成功切入南网电能采集与电力营销市场，初步站稳了脚跟。这对于朗新来说具有至关重要的价值与意义。业务层面，通过有效地整合南方中心、天津及河南等地的电能采集业务能力与案例，依托这些既有市场的业务影响力，我们有望发育一块独立于现有营业、计费与客户服务之外的新业务。市场层面，南网市场是我们在整个电网领域拓展电能采集业务的桥头堡之一，也是电力营销业务发展的崭新空间。

海外业务已经进入到尼日利亚、塔吉克斯坦、埃及等国家市场。我们期望，在逐步成型的产品化模式下，海外业务可以进入一个加速发展的新轨道。

拓宽到这些新的市场领域，起初确实面临很多困难，接下来的挑战依然不小。但只要我们能够适应新市场拓展的要求，不断地改变自己，使组织在响应需求上变得更为快速有效，同时不断地提升能力储备和工作效率，就一定能够克服困难，战胜挑战。