苏州农商银行：高绩效人力资源管理体系成就卓越组织

为鼓励员工留在农商行平台上发展，苏州农商银行打破过往人员晋升仅依赖管理通道的局限性，建立人才发展双通道，尊重专业，尊重人才，发挥个人所长，最大限度提升人才价值。首先，按照管理、专业和操作三个层面划分序列层级，明确现有岗位的序列归属及各序列最高层级。特别注重专业岗位序列和职级体系的建立，同时明确管理序列、专业序列和操作序列内部与相互之间的职级对应关系。其次，在明确专业序列和职级体系的基础上，从知识经验、绩效和能力等维度建立专业序列的任职资格标准，明确任职角色、任职条件和任职要求，搭建人员评价体系，构建员工评价定级机制和晋级降级机制，形成“人员能进能出”的良性用人机制。

苏州农商银行通过多通道的职业发展路径的设计，拓展了各类人才的纵向发展空间，以及增强了横向流动的便利性，为合理配置全行人力资源提供保障。“技术+管理”双通道设置，极大程度地吸引、保留及激励优秀人才。

为了提高人才队伍竞争力，全行常态推行竞争选拔机制，合理配置人力资源，吸引最合适的员工到最合适的岗位上工作，最大程度的发挥人员潜能，体现自身价值。首先，通过科学搭建胜任力模型，建立各层级干部、各岗位员工的用人标准，并为后续的人才评估、人才发展奠定基础，打通人才管理全流程。其次，构建完善的干部员工评价体系，对员工的能力、业绩、态度等进行评价，评价的结果用于干部员工的任用、调整、激励，为实施有效的激励约束提供准确依据。然后，通过人才盘点、胜任力模型评价、绩效考核评价等综合评价工具，建立“职位能上能下，级别能高能低，人员能进能出”为指导的用人制度，竞争择优。最后，通过后备人才库的建设，为优秀年轻人提供针对性的培养发展机会，让全行人才形成有效流动，为事业发展提供有力的人才保障。

为了帮助员工在企业内成才，提高人才队伍的整体素质和战斗力，苏州农商银行将自己定位为人才培养和发展的基地，构建全方位、立体化、全流程的员工发展成长体系和培训教学管理体系，为转型升级提供精准有效的人才支持，实现“上接战略、下接绩效、提升业务、储备人才”的远景目标。在全行打造“学习型组织”的文化，使全体干部员工养成重视学习、主动学习、勤于学习的习惯；中高管亲自授课，将自身的宝贵经验传授给广大员工，帮助年轻员工成长；构建立体化的教学场景，建立多种学习方式，帮助员工克服工学矛盾，灵活地实现“即需即学”的目标。学习资源“普惠”全体员工，各层级、各通道的员工都能够获得相应的培训机会。同时，银行还鼓励员工参加学历教育和岗位资格考试，不断提升自身的人力资源价值。

全面薪酬绩效体系的建立，对提高全行员工工作激情，增强人才吸引力起到了重要作用。在薪酬福利体系设计上，尽可能考虑到人才的各项激励点，既考虑到员工在岗位责任上的贡献，也考虑到员工做出的绩效成果；既考虑到员工在常规工作、成熟业务上取得的业绩，也考虑员工在创新工作上做出的成果。全面规划员工福利，建立短、中、长期相结合的福利制度，提高员工忠诚度。

绩效管理体系建设充分体现以业绩为导向的考核思路，强化正负激励机制，“以业绩论英雄，以贡献拿报酬”，实现“收入能高能低”，做到奖惩分明，能够将问责、追责制度落到实处。通过绩效反馈、绩效辅导，管理者帮助员工改善绩效表现，提高绩效等级。通过绩效管理全流程，绩效理念逐步深入人心，企业奋发向上的风貌更为明显。