“质量意识”是一个企业全体员工对质量和质量工作的认识和理解，直接影响着企业的质量管理行为。一些企业的倒闭和逐渐增加的质量成本使得提高企业的质量管理水平日益受到企业家的重视。
但是到底该如何提高员工质量意识呢？
员工质量意识高的企业都有五个特质：领导高度重视质量；员工得到了充分的质量教育和培训；对每个工作任务都有明确的质量目标和测评体系，员工对工作高度满意；工作表现优异的员工也得到了激励，详述如下：
一、上行下效
一个公司，只有当领导层开始重视质量时，员工才有可能重视质量。
关于高层领导如何向员工表达质量的重要性，除了亲自参与战略质量管理活动外，有很多成功的例子，下面我们将介绍一些相关的案例：
海尔砸冰箱事件。在上世纪80年代中期，海尔公司曾经发生了“砸冰箱”事件，张瑞敏给全体员工上了一个质量第一的课，对于员工来说，制造出的产品就像自己的孩子，砸成废铁无异于是在毁掉自己的生命，从此每一个员工都觉得质量是非常重要的，但是谁都没想到，一砸竟能砸出一个世界500强的企业帝国。
某个轮胎厂过去一直把它们的次品轮胎拿来出售，当然这种处理是在瑕疵不影响产品使用安全性的前提下进行的，这些次品轮胎的销售收入占公司销售收入的很大份额，作为公司质量计划的一部分，该公司决定停止次品轮胎的销售，这个政策向员工强烈的灌输了“质量第一”的信条。
高层管理者真正开始关心质量，用质量管理的方法和理论来管理和经营企业，才能真正让员工明白质量的重要性。
二、质量管理培训
领导带头亲自参与质量管理培训时也能起到良好的效果。例如ge杰克韦尔奇在推进六西格玛管理时，不但亲自参与培训，而且亲自带领团队做六西格玛项目，取得六西格玛绿带资格，给六西格玛在ge的成功实施带来了很好的效果，也一直被业界传为美谈。
下面再看一个案例，某个电子行业的台资企业，为dell、siemens、lenovo、hp等客户做代工，同时也生产自有品牌的产品，在这里有一个奇怪的现象，就是给siemens、dell等要求高的客户做代工时，大家都非常的认真，制造的品质也非常的好，可是一到了生产国内的客户的产品或自有品牌的产品时，则像换了一班人马似的，质量一落千丈，为什么？因为公司领导不停的教育员工，给国外大型oem客户做的产品绝对不能出错，出错了会面临大量的索赔罚款等等，所以大家都知道，给这些客户做产品，一定不能出错，于是就出现了上面的现象。
从以上的例子可以看出，质量管理始于教育终于教育，这句话一点也不假，当我们一直强调质量重要时，员工就会认识到质量的重要性，从而制造出高品质的产品。那么我们在进行质量教育时要注意些什么呢？
对于组织的中层经理及基层员工，则需要强调质量和他们的职位稳定性之间的关系。
对于组织的高层管理人员，我们在进行质量教育时要注重采用金钱的语言。要建立高层管理人员的质量意识，必须把质量和利润挂起钩来，应该向他们强调质量对销售收入和成本降低的机会有怎样的影响，只有当质量和利润挂钩，高层管理人员才会采取实质性的措施。
三、量化管理
明确的目标与测评体系改进产品质量首先要制定组织各层次的质量目标及测评体系，在这个过程中，我们需要制订组织中各项任务的目标及其评测方法，确定关键因素，拟定组织的质量战略。
目标体系只有不断的强调质量的重要性，才能加强全员公司目标过程目标职能目标各工作任务目标的质量意识，通过实施量化管理，明确每个员工的质量目标是激励员工重视质量的重要手段。
对质量的测量不仅能为员工完成他们的工作提供一些重要的信息，还能让员工始终保持敏锐的质量意识。例如某个电子企业插件工段的例子，该工段会统计员工的插件错误率的数据，当发现某名员工工作出现失误时，会立即反馈给他，并且把实际的不良品拿给他看，如果条件允许，甚至会让他自己动手修理，通过此种方式，使得员工能够随时知道他们工作失误的情况，并立即纠正，达到提高质量的目的。
除了针对个体的及时反馈外，有的企业还会用一些可视化图表来表示一些关键质量指标的变化状况，这样可以生动地说明公司目前的质量状况，例如，在关键工序上采用颜色管理的办法来及时的展示质量状况——红色表示质量不满足要求，黄色表示在边缘状态，绿色表示满足要求等。
必须慎重的选择测评的标准才能给产品质量带来积极的影响，对生产力的评测标准的制定就是一个反面的例子，通常我们用产出和投入的比值来计算生产力，有些公司会使用总产出（而不是达到质量标准的产出）来计算生产力，尽管计算总产出是一项必要的工作，但是却同时也给员工传递了一种信息：产品是否达到指定的质量标准并不重要，必须改变这种死板的计算方法，只有计算那些符合标准的产出，才能表明管理层对质量的重视程度。
和质量测评直接相关的就是绩效考核，在谈到提高质量意识问题时，有些网友认为质量意识差只需要对员工进行严厉的绩效考核就可以解决了，实际上这是误解了绩效考核的目的。绩效考核的真正目的是协助员工找出不足之处，并加以改进，同时也可以通过绩效考核来激励员工更加好的工作，达到更高的绩效。
四、工作设计
注重员工发展与授权员工在质量改进中的工作热情，很大程度上取决于他的工作性质。不是所有人都愿意从事更具有挑战性的工作，所以在进行工作设计时我们可以具体案例具体分析，通过工作设计使员工喜欢自己所从事的工作，从而愿意投入精力来改进工作质量。
工作设计的另外一个主要目的是形成自我管理团队，自我管理团队是针对团队的一种特殊的工作扩大化方式，这种团队有个特点：
（1）每个工人都经过了严格的训练，具有多样的技能，能够进行工作互换；
（2）小组具有一定的作业自主权，具有安排生产计划和监督工作完成得权力。
当一个企业有用训练有素的团队和训练有素的员工时，就可以开始充分的授权给员工和团队，授权不仅意味着把权力下放给员工，而且意味着鼓励员工主动投入到工作中来，扩大他们的工作范围，提高他们的工作能力和技术。
当员工在工作中得到更大的授权时，对工作的自主权以及由此带来的责任感会使其更加努力的工作。同时给员工授权也体现了管理者对员工的信任，从而改变员工和领导之间的关系，使大家愿意为共同目标而努力，形成持续改进的文化。
授权会带来重新定义组织各层角色和职能的问题。例如，在某个银行里，他们是这样分工的：
●高层管理者充当塑造者和指导者的角色。塑造者负责明确公司的使命并传递给员工；指导者则在中层经理遇到困难时应该给予他们必要的帮助。
●中层经理出了完成自己的本职工作外，作为协调人，他们起着承上启下的作用，同时也要帮助一线员工解决他们的问题
●一线员工是最终产品的主要生产者，他们需要掌握做好工作必须的知识，同时根据他们得到的授权来决定工作该如何完成值得注意的是，在给员工授权的同时，管理层同时要提供必要的信息、反馈并规范员工的工作手段。
我们来看一个案例，在日本nissan公司，他们充分对员工授权，公司里的每一条生产线甚至每一段生产线都要负责自己生产线的盈亏，每一个员工都有自己就是老板的心态（mini-ceo），他们全部都是通才，具备生产管理、设备管理、人员管理、安全管理、质量管理、物料管理等全套技能，他们想尽一切办法来通过制造创造利润，高层管理者只需要给他们提供必要的建议。
五、激励措施
对员工的表彰与奖励表彰是对员工出色的工作表现的认可，奖励是对员工出色表现的物质奖励，通过表彰和奖励等对员工认可的手段，会极大的提高员工对质量工作的热情。德鲁克说过一句话：员工会根据激励的投向决定他们的行为，当我们开始激励在质量方面表现优异的员工时，无疑会对提高员工的质量意识带来很好的效果。
表彰的形式有很多种，可以是一个书面的表扬，或者是象征性的奖励，例如双星集团进行了质量明星评比活动，这些质量明星被称为“特级质量标兵”，给他们的激励是免费出国旅游。
奖励方面则更加多种多样，例如某个电子企业，成立了一个质量基金，每生产一个质量合格的产品基金增加125元，出现一个不合格品基金减少500元，顾客没退回一个不良品基金减少600元，每个季度结束时，公司会把基金中剩余的钱奖励给质量做出了贡献的个人和团队，也取得了很好的效果。
综上所述，我们认为，只要能够把握住以上几点，一定可以提高员工质量意识，形成优秀的质量文化。
