上中两篇我们解剖了万代内部的两大核心增长引擎：一番赏的心理游戏和高达的生态闭环。我们看到一个IP运营了近半个世纪的“老法师”。但当它来到中国这个全球竞争最激烈、模式迭代最快的零售战场时，它古老而强大的商业逻辑，能否经受住以泡泡玛特为代表的本土新物种的挑战？
面对中国这个既庞大又复杂的市场，万代的策略可以总结为“灯塔+毛细血管”式的双轨并进。
线下核心（灯塔）：以9家“高达基地”为绝对核心，深植于一二线城市核心商圈，打造粉丝“朝圣地”，巩固核心社群，辐射和影响最核心的用户群体。
线下泛在（毛细血管）：以“一番赏”为触角，通过与罗森等全国性便利店系统合作，将品牌渗透进日常高频消费场景，实现对大众市场的低成本教育和引流。
这套“灯塔+毛细血管”的渠道战略是万代在中国市场经历三次进化后的成果。
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第一阶段“授权为本”：通过各级代理广泛铺货，打开市场知名度。
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第二阶段“直营+体验”：开设高达基地等官方旗舰店，导入体验玩法。
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第三阶段“零售体验焕新”：以上海高达基地（坪效近4万元/㎡/年）为代表，用大店坪效拉开渠道断层，深度融合会员、体验和高频复购。
线上主阵地：在天猫等主流电商平台开设官方旗舰店，作为官方正价销售、新品信息发布和与粉丝互动的主要线上渠道。
万代在中国的核心策略是保持全球一致性，确保中国粉丝能第一时间获得最新的产品和体验。同时，通过在中国举办“高达模型世界杯”（GBWC）等硬核粉丝向的活动，持续深化社群运营，维护核心用户的高粘性。
万代和泡泡玛特，一个代表了日本“IP为王”的传统精耕细作模式，一个代表了中国“渠道+运营为王”的新零售速度，它们都在各自的赛道上取得了巨大的商业成功，堪称“玩具界的茅台”。它们的对决，本质是商业模式的对决。
两家公司都展现出强大的盈利能力，但其实现盈利的路径和效率模型却截然不同。我们需要通过财务数据，来透视这两种模式的底层差异。
注1：万代未单独披露玩具部门毛利率。根据其财报，集团整体毛利率约为40%，而玩具与爱好事业部的营业利润率（17.1%）远高于集团整体水平（14.5%），因此我们基于其更高的盈利能力，将其毛利率合理估算在40-50%区间。
注2：万代未披露具体存货周转天数。但其高达模型等核心产品生命周期长，部分产品可常年销售，与泡泡玛特盲盒的快消品属性（周转102天）形成鲜明对比。参考国内服饰品牌中产品生命周期较长的企业（如太平鸟192天），我们合理估算其周转天数显著高于快消潮玩。
盈利能力：泡泡玛特的毛利率和净利率都显著高于万代。这得益于其更快的周转、更轻的IP成本（早期签约艺术家）以及对潮流的精准把握带来的高溢价。
运营效率：泡泡玛特的存货周转天数（102天）远低于万代。这体现了其“快反”模式的优势，更接近服装行业的ZARA，能够快速响应市场变化，减少库存积压。而万代的高达模型，一款产品的开发周期可能长达数年，更像是“慢工出细活”的奢侈品模式。
万代的模式，核心是IP的长期培育。一个高达IP需要几十年的内容沉淀，才能构建起粉丝坚不可摧的忠诚度。粉丝的消费是基于对IP深厚价值的认同，是一种计划性的“价值消费”。这种模式的护城河极深，一朝建成，便能源源不断地产生回报，但缺点是培育周期极长，扩张速度相对较慢。
泡泡玛特的模式，核心是“新零售”的打法。其IP生命周期相对较短，更依赖于设计师的持续创新和强大的市场营销能力来快速引爆一款产品。消费者的购买行为更多是基于“可爱”、“有趣”、“惊喜”等情绪价值，是一种冲动性的“情绪消费”。这种模式的扩张速度极快，能迅速占领市场，但护城河相对较浅，时刻面临着被更新、更潮的IP替代的风险。
这种差异在用户数据上体现得尤为明显。泡泡玛特的会员贡献了92.7%的销售额，通过会员系统、小程序、葩趣APP等数字化工具，构建了一个庞大的“流量型私域”。其核心是数据和算法，通过精细化运营，对4600多万会员进行高频触达和转化。
而万代在中国通过高达模型大赛、粉丝见面会等线下活动，构建的是文化型私域。
万代通过高达基地、模型比赛等充满仪式感的线下活动来维护和激活这个社群。这个私域的核心不是流量，而是几十年沉淀下来的文化认同和情感归属。2025年，万代在中国举办的'高达模型世界杯'（GBWC）吸引了来自30个城市的1.2万名玩家参与，线上直播观看量达800万，带动相关IP周边销售额同比增长45%。这种深度社群活动，使万代的粉丝粘性远超行业平均水平。其中国区会员总数突破570万，由社群驱动的订单占比超过30%。
将万代和泡泡玛特放在中国新零售的竞技场中，我们可以看到更多维度的启发。
会员经济：泡泡玛特是中国新零售会员经济的典范，会员贡献销售占比高达92.7%。其积分体系、会员等级和专属福利，牢牢锁定了用户。相比之下，万代的粉丝虽然忠诚度更高，但其会员体系的数字化和精细化运营能力，与本土新贵相比还有明显差距。
DTC战略：泡泡玛特的“直营店+机器人商店+线上抽盒机”是效率极高、线上线下联动的DTC组合拳。机器人商店更是其进行数据收集和市场测试的轻资产利器。万代的高达基地，则是体验感做到极致的DTC标杆，但其重资产模式决定了其覆盖面和扩张速度有限。
体验零售的启示：在中国，提到线下体验的极致，所有零售人都会想到胖东来。它并非玩具品牌，但在零售哲学层面，高达基地之于“胶佬”的“心效”，就如同胖东来之于许昌市民的情感链接。它们都证明了，能够提供极致情绪价值和社群归属感的实体空间，拥有不可替代的护城河。
万代与泡泡玛特的对决，为身处激烈竞争中的中国零售人，提供了一份宝贵的实战手册。
IP战略的再思考：并非所有品牌都能成为万代，花几十年去熬一个“重IP”。泡泡玛特的“轻IP+强运营”模式，更适合当下的市场节奏。关键在于找到与消费者的情感共鸣点，哪怕只是一个表情、一个形象，通过高水平的设计和运营，也能快速引爆。
渠道价值的重估：线下门店绝非简单的销售场所。它应该是品牌内容的展示空间、用户体验的终极场景、社群活动的发生地。思考如何让你的门店，成为一个像高达基地或胖东来一样，让消费者“愿意特意为之而来”的目的地。
构建“文化私域”：在用微信群和会员小程序做好“流量私域”的同时，品牌能否更进一步，通过组织有仪式感的社群活动、打造独特的文化符号，来构建一个更稳固、更具情感粘性的“文化私域”？
警惕“成功者的诅咒”：不能沉溺于过去的成功模式。在中国这个全球数字化最领先的市场，必须加速转型，学习本土玩家的私域运营、快速反应和数据驱动能力。
平衡“核心”与“大众”：在服务好硬核粉丝的同时，如何通过一番赏这类更“轻”的模式，或者与本土流量平台合作，去触达更广泛的泛二次元用户，是实现持续增长的关键。
IP的本土化叙事：如何让一个源自日本的IP故事，与中国Z世代的文化语境和民族情感产生更深度的共鸣，是所有海外IP在中国市场需要持续探索的终极课题。
万代南梦宫的成功，根植于其对IP“慢工出细活”的长期主义。无论是“一番赏”的心理博弈，还是“高达”的生态构建，都展现了其将文化内容转化为商业价值的极致能力。然而，在中国这个由“新物种”定义的新零售战场，古老的护城河也需要面对新打法的冲击。万代代表的“价值深度”和泡泡玛特代表的“运营速度”，并非相互排斥，而是未来品牌必须同时修炼的两种内功。如何在新旧之间找到平衡，将是所有零售人面临的共同挑战。
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