百胜中国CEO屈翠容：稳字当头，用数学思维经营增长
掌管中国规模最大的连锁餐饮集团，百胜中国CEO屈翠容坦言自己“安全感有点低”，因此始终强调一个字——“稳”。
在激烈的外卖大战中守住定力，源于8年前的深刻教训：当时必胜客参与补贴获得短期流量，却在补贴退坡后遭遇销量下滑；屈翠容直言，“补贴总会过去，一定要算好账”。
她将经营归结为数学问题：哪些订单能盈利、哪些卡在盈亏平衡点、哪些注定亏损——后者坚决不做。她不认同盲目烧钱，即便对新业务如肯悦咖啡，也坚持“前期可投资，但不能容忍持续亏损”。
肯悦咖啡：6元定价背后的成本逻辑
肯悦咖啡近一年以日均约4家的速度扩张，门店数从500家跃升至1800家；使用月卡后，单杯最低仅6元，远低于行业主流价格带。
屈翠容明确表示：“（6元的价格）我们还真能赚到钱。”其盈利支撑来自两方面：一是“肩并肩”门店模型——肯德基与肯悦共用后厨、共享人力与租金，前端实现客群与产品分层，显著降低启动成本；二是产品结构优化，主推气泡咖啡——规避高价奶原料，提升毛利空间，目前气泡系列已占肯悦饮品销量半壁江山。
CFO丁晓补充指出，肯悦客单均价稳定在9~10元区间，定价锚定速溶咖啡用户转化需求；相比竞品频繁调价，百胜中国保持价格策略高度一致性。
规模化≠规模经济：后端聚合构筑运营护城河
包括肯德基、肯悦、肯律的“三合一”门店
百胜中国进入中国市场38年，品牌矩阵已从最初的肯德基、必胜客，拓展至肯悦、KPRO、拉瓦萨、塔可钟、黄记煌等多品牌生态；同步加固的还有供应链、研发、数字化与会员体系、人才培训等大中台能力。
依托“前端分层、后端聚合”策略，万余家门店共享资源、分摊成本、彼此赋能——屈翠容比喻为“竹林生长”：地下根系互联多年，一旦条件成熟，便爆发式拔节；她坚信，百胜中国正迎来这样的高成长窗口期。
RGM3.0战略：韧性、增长、护城河“三管齐下”
截至2025年，百胜中国门店总数已突破1.7万家；2026年目标2万家，2028年冲刺2.5万家，2030年突破3万家。伴随规模扩张，公司设定未来三年系统销售额实现中至高单位数年均复合增长，经营利润达高单位数增长，2028年经营利润率不低于11.5%。
RGM战略自2021年启动：1.0聚焦“韧性”，2.0转向“增长”，3.0则要求韧性、增长、护城河协同推进。“现在我们更激进一点——三个都要同时保证。”屈翠容强调，韧性仍是首位，“稳了才能持续增长，否则再快的生意都如同建造在流沙之上”。
AI落地：以“点—线—面”节奏稳推变革
CTO张雷指出，生成式AI正成为打通百胜中国跨代际技术系统的“连接器”，大幅降低系统整合难度与成本。CFO丁晓举例说明AI提效成果：必胜客i-Kitchen系统实现订单智能拆解与统一分派；AI视觉质检覆盖披萨制作全流程，将质量把关从店经理人工抽检升级为自动识别，合格率稳定在97%以上。
在落地路径上，百胜中国坚持“点—线—面”渐进式推广：先验证单点价值，再延展为业务线，最终织成全面应用网络。AI定位明确——是辅助决策工具而非替代人，所有关键决策权仍归属餐厅管理者；内部规则亦明确：当AI答案存疑时，须回复“我还不知道怎么回答”，并纳入后续优化清单。
屈翠容总结AI应用核心原则：“事缓则圆”。技术扩散必须匹配组织承受力，先做易见效项目树立信心，难项如供应链与供应商数据打通则压轴攻坚；最大挑战在于员工“心理关”，首要前提是厘清AI定位——不是抢岗位，而是助人释放更大管理效能。
下沉与租约革新：以柔性机制支撑规模跃迁
地产市场变化对百胜中国影响有限，因其物业以租赁为主，自持比例极低。关键转变在于租约模式——当前新店中约七成采用灵活抽成制，取代过去刚性固定租金，使经营风险与业主共担，也为加速下沉至低线城市提供支撑：租金更低、试错成本更小。
必胜客WOW店是下沉典型范例：投资额65万~85万元（较主店降低约30%），适配此前未布局的近40个低线城市；测算显示，其在低线市场租金与人力成本双优，有望推动必胜客未来3年系统销售额实现高单位数增长，2028年餐厅利润率升至不低于14.5%，5年营业利润翻倍。
宏观判断：不押注周期，专注空间与效率
必胜客新的门店模型WOW店，已经开了大概250家
屈翠容表示，虽观察到出行频次回升、营销反馈符合预期等回暖迹象，但百胜中国决策更依赖自身市场理解，而非宏观数据预测；中国市场核心优势在于巨大空间——成立38年仅覆盖约1/3人口，中期目标是覆盖一半。
面对Yum! Brands对必胜客全球业务的战略审查，丁晓强调百胜中国为独立上市公司，中国业务发展节奏不受干扰；关于潜在并购，公司秉持严苛标准：仅当标的具备重大战略价值且能为股东创造显著回报时，方会审慎评估。
