苏宁与红星美凯龙：一个时代的终局
2025年，曾并立中国实体零售巅峰的两大江苏籍巨头——苏宁张近东、红星美凯龙车建新，相继退出历史舞台。他们既是“卖场为王”时代的缔造者，也为其画上了句点。
资不抵债与留置调查：双雄落幕的关键节点
2025年1月，南京中院受理苏宁电器集团、苏宁控股集团等3家公司破产重整案；4月裁定38家苏宁系公司实质合并重整。披露数据显示：总债务达2300亿元，资产清算价值仅410亿元，正式资不抵债[2]。
2025年5月，红星美凯龙创始人车建新被云南省监察委员会立案调查并实施留置。此时他早已辞去董事长职务——2023年厦门建发完成控股后，其已不再担任实控人[3]。
张近东与车建新的退场，标志着以“卖场为王”、规模扩张和线下实体为核心逻辑的商业时代，在数字化浪潮中终结[4]。
黄金时代：“卖场为王”，双雄崛起
1990年，张近东在南京宁海路开出20平方米的“苏宁家电”小店；同期，车建新在常州家具作坊里刨木料。彼时中国商业正从计划经济突围，“渠道即话语权”，谁掌控线下流通关键节点，谁便占据先机[5]。
张近东：家电渠道的精准卡位者
上世纪90年代，张近东以“空调专营+上门安装”切入市场，打破国营商场价格僵化、服务单一格局。1993年，其在南京空调市占率突破70%。此后十年拓展为综合家电零售商，2004年登陆深交所时全国门店超200家，成为与国美并列的家电双雄[6]。
2010年前后达巅峰：中国家电市场规模破万亿，房地产拉动需求激增。苏宁提出“线下门店+线上平台”双线布局，2012年门店超1600家、覆盖全部地级市，年营收超1200亿元，跻身中国零售前三[7]。
车建新：家居Mall模式开创者
1996年，车建新在常州开出首家红星美凯龙家居Mall，首创“市场化经营、商场化管理”的集展示、销售、服务于一体的家居零售新模式，契合商品房普及后的消费升级需求[8]。
其扩张强调“地标属性”：坚持进驻核心城市核心地段，统一高端装修与品牌招商，打造家居消费“奢侈品殿堂”。2010年门店超80家、覆盖50城；2015年、2018年先后于港交所、上交所上市，成为中国家居零售首家A+H股上市公司；巅峰期商场数量超300家，总资产达千亿，被称为全球“MALL王”[9]。
二人同为时代红利受益者与塑造者：苏宁门店与红星Mall共同构成中国实体零售“毛细血管”，支撑起万亿商品流通体系。但其信奉的“门店开到哪里，生意就做到哪里”，终在流量入口转移中失效[10]。
时移世易：互联网浪潮中，“大而全”战略失速
电商冲击下的认知滞后
2012年，王健林与马云就电商市场份额打赌，车建新随即加注“若中高档零售电商占比超15%，愿各赔1亿元”。国家统计局数据显示：2022年实物商品网上零售额占社零总额达27%，线上渗透率持续攀升[11]。
当流量入口从商圈门店转向手机屏幕，“渠道霸权”迅速瓦解。传统实体企业虽全力应战，却难挽颓势[12]。
苏宁：从犹豫到激进的转型失序
张近东早于1999年考察电商，但至2011年才上线苏宁易购，已落后京东、天猫。此后开启“撒钱式”并购：6600万美元收购红孩子、3.3亿美元拿下PPTV、48亿元收购家乐福中国、27亿元接盘万达百货——均未形成协同效应，反致内耗与亏损[13]。
真正致命的是跨界投资：2017年豪掷200亿元入股恒大、95亿元参与万达私有化并签对赌协议。2020年恒大爆雷致200亿投资归零，万达未能上市触发对赌条款，95亿本金难以收回。2020年末，苏宁易购一年内到期债务402.76亿元，账上现金仅115.64亿元，资金缺口超280亿元[14]。
多元化本意为分散风险，但在资金紧张下放大杠杆与关联风险。大量房地产相关资产贬值、家乐福并购减值，进一步侵蚀净资产。苏宁未能深度转型线上，反而过度押宝线下地产与零售，加速下滑[15]。
红星美凯龙：从轻资产渠道商到重资产地产商
2012年进军电商，半年交易额仅4万元，随即放弃独立B2C，坚定回归线下。2015年起转向“家居+地产”多元化：布局红星地产、物流、房产中介，形成庞大版图。筹资活动现金流入从2015年156.38亿元升至2018年239.49亿元（主要为借款）；投资现金流出从46亿元增至126.68亿元[16]。
2018年，车建新斥资1800亿元在全国拿地20块，将企业拖入高负债、长周期的地产深水区。截至2020年，其总资产近60%为“投资性房地产”，俨然成“披着家居卖房产”的房企[17]。
2017—2020年资产负债率从54.72%升至61.16%；2022年三季度负债率56.85%，总负债759.77亿元，其中短期借款及一年内到期非流动负债合计96.17亿元，同期经营现金流仅39.76亿元[18]。
2021年“三道红线”政策出台，红星地产资金链断裂，评级机构纷纷下调信用等级。为偿债，车建新启动“卖卖卖”：40亿元出售红星地产70%股权、23.12亿元转让7家物流子公司、6.96亿元转让美凯龙物业80%股权，累计套现超140亿元仍难解困局。2023年，厦门建发以62.86亿元收购29.95%股份成为控股股东；2025年，红星控股破产重整，车建新被留置调查[19]。
财务真相：数字背后的系统性溃败
截至2025年11月，苏宁系38家公司总债权2387.3亿元，资产清算价值仅410.05亿元，普通债权清偿率不足4%。红星美凯龙在建发入主后，2023—2024两年累计亏损近52亿元；截至2025年6月30日，总负债681.3亿元[20]。
二人命运轨迹高度趋同：沉迷线下既有成功，忽视线上流量革命；行业红利见顶时盲目多元化；高负债与错配债务结构致流动性危机；最终均失去控制权，或由国资接盘，或破产重整黯然离场[21]。
时代落幕：渠道革命与商业逻辑的迭代
张近东与车建新的退场，不是个人悲剧，而是一个商业时代的谢幕。国美破产重整、万达百货全面收缩、百丽国际私有化退市……这批“渠道为王”时代的巨头正集体式微，本质是旧商业逻辑的崩塌[22]。
渠道霸权：从“线下地段”转向“线上流量”
1990年代至2010年，核心竞争力在于“地段”——苏宁商圈门店、红星家居Mall均占据城市流量高地。但移动互联网普及后，流量入口转至手机屏幕。京东、天猫以“无限货架+低价优势”瓦解线下垄断。截至2025年11月，实物商品网上零售额占社零总额比重达25.9%，家电、家居品类线上渗透率超50%，线下渠道价值大幅缩水[23]。
竞争逻辑：从“规模扩张”转向“用户运营”
传统增长依赖“开店即增长”：苏宁巅峰期年增店超300家，红星覆盖全部一线及新一线城市。但增量市场见顶后，粗放扩张反致成本高企。新兴业态则以“用户即资产”为核心——拼多多用算法匹配需求，盒马靠会员体系锁定高净值客户，彻底颠覆规模逻辑[24]。
企业家思维：从“江湖义气”转向“资本理性”
张近东200亿投恒大、95亿参投万达，体现传统企业家“江湖义气”；车建新高杠杆地产扩张，属对红利的“赌徒式”追逐。现代资本逻辑强调“理性逐利”，脱离核心能力的跨界必受惩罚。苏宁投资血本无归、红星地产资金链断裂，皆是非理性决策的必然结果。新时代企业家核心能力，已从“资源整合”转向“战略聚焦”，从“规模把控”转向“风险控制”[25]。
行业红利：从“人口与地产”转向“技术与体验”
二人崛起依托两大红利：家电普及带来的人口红利、房地产发展带来的家居红利。2010年家电市场规模破7000亿、家居超万亿，为其扩张提供土壤。但人口红利消退、房地产调整后，增长逻辑已变：家电进入“以旧换新”存量阶段，家居转向“整装大家居”体验阶段。企业需从“卖商品”转向“卖服务”，传统渠道模式难再适配[26]。
未来方向：商业遗产的重新定义
当前，苏宁收缩多元化业务，聚焦3C家电零售与下沉市场零售云加盟；红星美凯龙探索“家居+新能源汽车”融合，在卖场开设高端家电馆与汽车体验店[27]。
张近东与车建新的时代已落幕，但其商业遗产仍在延续：苏宁的线下服务体系仍是家电零售稀缺资源；红星美凯龙的家居卖场品牌仍是高端家居消费核心场景。这些资产的价值，需在新逻辑中被重估——从“渠道载体”转向“体验载体”，从“商品流通平台”转向“服务解决方案平台”[28]。
站在2025年回望，二人命运是时代浪潮下的必然。他们是“渠道为王”时代的缔造者，也是殉道者。其故事昭示：唯一不变的是变化；没有永恒的商业逻辑，只有持续的时代变革。当新流量入口、新消费需求、新资本逻辑出现，唯有顺应趋势、聚焦核心，方能在浪潮中站稳脚跟[29]。
凡是过往，皆为序章。挥别张近东，亦是挥别车建新，本质是告别依靠线下渠道即可称霸市场的旧时代。而新时代，属于读懂用户、拥抱技术、敬畏资本的商业新势力[30]。
