【案例】从亏损10亿到营收1410亿 这家店如何起死回生？

无印良品在2001年亏损高达数十亿日元，一度被外界认为“不行了”。然而，松井忠三上任后仅用两年时间便实现扭亏为盈，并在2005年创下营收1410亿日元的历史新高。这家品牌的起死回生之路上有哪些关键点？

无印良品创立于1980年，从西友集团内部孵化，以“有理由的便宜”为核心理念，提供百货店品质但价格仅为70%的产品。

品牌的核心价值观在于生产可见且必要的产品。其标志性特点包括：

• 极简设计风格： 无印良品的产品常被认为是“性冷淡风”的代表，简约而禁欲。
• 大师级设计团队： 原研哉、深澤直人等国际知名设计师为品牌注入独特的设计理念。

尽管拥有鲜明的品牌定位，无印良品的发展并非一帆风顺。2000年至2001年间，公司利润锐减甚至出现赤字，主要原因在于以下几点：

• 文化冲突： 母公司西友集团偏感性运营，而无印良品则需要科学化管理。
• 执行力差异： 西友集团策划强但执行弱，无印良品则强调高效的执行能力。
• 体制僵化： 公司缺乏学习型文化的构建，无法快速适应市场变化。

在松井忠三的领导下，无印良品实施了七大改革措施，扭转颓势：

• 处理库存积压： 将不良库存全部清理，并与制造商共同审视问题根源。
• 关闭低效店铺： 关闭约10%表现不佳的门店，优化企业架构。
• 全球化研发体系： 引入全球设计师合作，开创“不设计的设计师”模式。
• 量化开店标准： 根据城市消费水平等数据制定明确的开店准则，成功率提升至90%以上。
• 成本控制至30%： 成立专项委员会，削减不必要的开支，通过本土化生产进一步降低成本。
• 员工手册更新机制： 构建全员参与的提案平台，完善工作流程。
• 系统化人才培养： 实行终身雇佣制，通过岗位教育和轮岗培养员工及领导层。