B端产品如何定价？

B端类产品相较C端，定价有着截然不同的意义与作用。

C端类产品面对的是个人用户，付费行为往往取决于当前用户的当前需求、兴趣偏好甚至是个人性格，平台如电商、音乐/视频类的会员付费除了商业变现的考虑外，还需要考虑用户数、培养用户习惯对应的“网络效应”带来的市场价值。

而B端产品面对的则是一个团队，其本身的需求与目标非常明确，付费习惯也已养成，可以说合适的定价是交易的敲门砖；另一方面，B端产品本身更关注于营收而非市场估值，正确的定价才能给企业带来良好的营收与高额的利润回报，如果定价过低，或高消耗点低收费，就极其容易造成低利润，甚至被客户撸羊毛造成损失。

团队近期正在做某产品线的新版定价设计，内部也针对新版策略进行了大量的内部讨论，借用部分经济学原理进行了相应的思考，希望有所帮助。

定价的逻辑

确保定价与产品价值相匹配

在做定价的时候，经常会陷入一个误区。我的产品定价来源于产品的成本，因为人力成本、基础建设成本、销售成本是多少，加上期望的利润，所以我的产品定价是多少。

实际上，从单纯的定价上来看，产品成本决定产品最终售价的因果关系是错的。

大厂的产品价格普遍高于小厂并不是因为大厂员工的工资普遍较高，也不是因为大厂的销售推广成本更高，而是因为大厂的产品质量往往更高，技术底层能力更稳定，支持水平更高。

就好像为什么市中心或景区的餐饮价格会比其他地方高出不少，并不是因为菜价成本高，也不是因为CBD地租高，而是因为人们都愿意在这呆着，人越多，愿意支付的空间就越大，所以价格越高。

这也是经济学中提到的产品的供求关系决定了最终消费品的价格。

B端产品也是一个道理，我们在定价的时候首先需要考虑的是这款产品的价值是多少，产品定位是什么，面向的客户群体又是谁？最后才是我们的成本是多少。

如果产品本身可以给企业或团体用户可带来的价值很低，即便产品研发的成本很高也是于事无补的。

那么我们又如何确保定价和产品价值相匹配呢？

首先我们需要保证产品的价值度量是否与用户看到的价值相匹配。这也就意味着我们在做定价的同时需要考虑产品露出与价格的关系，只有更好的对产品功能进行露出，用户才会愿意掏钱购买。

更好地体现产品点就要求我们更好地洞悉用户的需求（这一步是产品MVP阶段的事情），把匹配的信息更好地展示出来，同时能够更好地与市场上的对手做竞争。

当前，有些产品尤其是软件产品往往是很难定义价值的，而且从经济学的角度看世界也上不存在合理的利润率，同样也不存在合理的亏损率，因为企业家希望卖得越贵越好，利润越高越好（不然怎么叫万恶的资本家呢？）。

因此在现实生活中我们需要根据市场的情况来制定自己的价格，如果是偏向于蓝海市场，自己是市场的领跑者甚至独有者，那完全可以自己定义价格；如果是红海市场，首先需要考虑的是需要营收还是占有率，如果为了营收最保险的做法就是找到自己的市场标的，采取接近的报价打法，如果需要占有率则需要找到自己的竞争优势，可以考虑打价格战或功能、能力战，在确定利润甚至前期小亏损的情况下迅速出击。

从定价维度下手

在制定价格之前我们需要明确产品的定价维度有哪些？市场上的竞品是怎么定的？

B端的定价维度可以是广泛的，可以根据用户量收钱，一个用户、多个用户、超多用户的价格都可能是不同的。

以产品经理用得比较多的墨刀为例，若团队内需要协同操作，墨刀提供团队套餐，可按照座次进行收费，单人的价格和多人的价格是不同的，团队人数越多，价格越高。

其次，墨刀针对免费版用户也做了功能上的限制，若用户需要导出离线文档的功能，就需要付费升级才可使用；另外墨刀针对免费版页面的数量也做了相应的限制，当免费版用户创建的项目超过3个或页面超过20个时，即无法继续添加，需要付费才可使用。

墨刀的产品形态本身还更偏向于小众C端就已经以一己之力覆盖了三种付费模式，作为营收为主的B端产品更有其他的想象空间：按交付方式收费、按时长收费、按新老功能收费、按边界值收费、按部署方式收费等等等。

3. 需要持续关注CAC

上文提到定价时要优先考虑市场的需求而非成本，但这并不代表我们不需要关注成本，相反的我们需要持续的关注我们的产品成本。

产品开发的成本、基建成本、消耗成本这一些相信早已熟记在心，但一定不能忘记了产品的CAC（获客成本）。

不同的产品、不同时期的产品的CAC都有着天差地别的可能。有些获客极其容易，仅通过基础的SEO就可获取大批客户（比如疫情期间的线上会议软件）；有些获客成本极高（比如私有化部署的产品），需要销售前期多次拜访，产品、研发、技术支持等各个岗位前赴后继的投入项目，除了人力成本外还存在线下的资金支出。

不同档位的CAC也影响着不同的产品定价，前者可以相对应的忽略其投入成本（也需要考虑产品大量向外推广烧钱无底线的情况），后者则需要更多的计算其投入产出比，保证自己的产品定价在当前的CAC情况下不亏损。

定价小技巧

虽然B端产品的对外报价往往只是幕布式报价，但是客户对报价的第一眼认知往往是交易的敲门砖，价格太高客户不愿意咨询，价格太低客户不相信产品质量，因此我们在定价时也需要采取一些简单的小技巧~

设置心动价格：如9结尾的价格

尾号9的价格相信大家都已经不陌生了，从淘宝的9.9包邮到999元的视觉障眼法都可以让客户在第一体验中感知到实惠。当前市面上还会有类似于66.66、888的价格，其本质与9结尾也有些许相似，此类价格可以让用户一眼记住并印刻在脑海中，这时候定价就已经起到作用了。

定价相对论

人们对于价格高低的判断会收到其他价格选项的影响，这也是为什么B端产品中往往会出现“价格烟雾弹”。

烟雾弹选项：让高价格显得合理的办法之一，是在旁边制造一个更高价格的“锚点”。

人们在A与B之间做选择时，因为参照物少，相对因素不充分，往往不容易做出选择，但是如果添加了-A或者B+1，就容易得多了。

比如一款产品分别标价888、2888和4888，888档次的功能点覆盖得很低，很难满足高阶用户的需求，而4888能完全满足用户需求，相比的2888相较4888仅是少了一些不痛不痒的功能边界而已，这时候4888的价格档位就是一个烟雾弹选项，对于产品的价值估量上，人们总会寻找对比，在对比中找到产品的相对优势，毕竟在人们心目中并没有一个真正的“价值估量器”。

低并不总是多

如何在价格页向用户传达不同价格的信息一样很重要，有时候我们会陷入价格低就能卖的多的误区，认为产品卖得不好只要降价、赠送优惠券就能解决，其实不然。当我们给自己的产品定价时，实际上也是在给自己的产品定位，因此我们不能盲目地相信低价原则，有时候低价在客户的心里往往是劣质的代名词。

我们在定价时需要首先明确我们的目标用户是谁，这类群体有哪些特征。

B端产品与C端产品很大的差异就是B端产品的购买决策者往往不是一个人，从最初的选型到商务洽谈再到最终的落地，这中间可能会经理商务、产品、项目负责人直至老板，关系错综复杂，决策线会被拉长，这也是为什么B端产品往往很少出现以一己之力力挽狂澜的角色。

企业选型决策人在决策时价格一定不是决定性因素，因为资金不来自于自己，也就不存在强烈的同理心（公司越大规模越大越是如此）。

他们追求的往往是稳定性和高质量，生怕因为自己的决定给自有业务造成影响，这也是为什么越大的客户越会和大厂合作的原因。

因此，若产品的定位本身偏高质量，或客户群体本身偏高端，那么在产品定价上对于低价或降价就要更加慎之又慎。

价格透明是客户想要的

前文提到B端产品往往有一个幕布式报价，这也从侧面反映出B端市场的价格复杂性。

不少B端产品在官网上的定价都存在一定的偏差，偏差存在于实际付款的金额不是标价或存在赠送金额（当然这属于销售策略）、在于针对露出标价有不同程度的限制（对外展示为某功能无限制，实际对接时告知该功能在某档位时仅有部分权限，若升至无限制需要支付增值费用）、在于小功能繁多只有在对接时才被告知（官网仅露出部分重要功能，销售在前期商务过程中也不会做过多介绍）。

种种的种种，归结到一点就是价格的不透明。不论是对接过程中还是对接成功后出现被限制使用或需要二次付费，对客户的感受都是极差的，即便客户大部分时间会“妥协”付费，但这已经在客户内心中打下了一个大大的问号，下次有其他需求或第二年度的续费时极有可能流失。

另外也需要注意公司虽然不会轻易更改合作，但人是流动的，一旦如此感知种在对接人内心，当对接人跳槽至其他公司时，他的第一选择也许就不会是你了（PS：刚刚也说到一个企业采购的流程涉及人员可能很多），这类隐性流失甚至可以呈幂式上升。

保证价格透明就好像没有城府的人，也许会损失一些东西，但相信最终一定可以用“真心”换取“真心”！

打差异，别人定一年我们定一个月行不行？按照每日算

最后一点价格上的技巧我把他概括为差异性，差异性可以是很多方面的，主要有模式差异、分段差异、功能点差异等。

模式的差异：比如竞品采用套餐包的形式，我们可以采用免费基础服务+增值服务的形式。

分段差异：比如别人定的一年计费方式，我们定一个月行不行？别人定的一季度收费，我们按照每日算行不行？通过价格上的视觉差异可以吸引客户的第一眼，锁定所谓的“一见钟情”。

功能点差异：比如协同产品，竞品以日活跃人数作为主要收费点，我们可以以消息量作为计费点（需要计算出客户使用与消息数的关系），放大客户使用人数的痛点，缓解客户的购买焦虑，又可以对外宣传无限制日活的亮点。

注意点

你的定价是否易于理解

定价时不仅需要考虑价格体系的透明度，也要考虑价格体系是否易于理解。不仅是产品逻辑需要清晰明了，价格体系也一样，不要让客户翻完全部价格内容还是一头雾水。

有理有据、简单的直白的定价可以让客户更快从定价中换算自己所需要支付的成本。过于复杂的价格算法或千绕百弯的价格容易给客户造成厌烦心情，除非产品具有极佳的竞争力，否则客户甚至不愿意因此咨询商务，毕竟谁都不愿意承认自己看不懂。

小心翼翼推进

当我们制定价格体系时，往往有两种时段：产品推出前、修改现有定价。

产品推出前还没有得到市场的验证，首次的价格影响着产品在市场中首次亮相的定位与客户是否买账的结果，因此一定需要小心推广，严谨验证，小步快走，快速修正，用MVP的精益思维不断调整价格直至最佳。

产品推出一段时间后的修改定价更需要留意，这时候的产品已经得到了市场的验证，也已经有不少的客户已经购买，这时候调整价格既要考虑拉新也要在意老客的感受，千万不要出现类似于特斯拉车主感觉自己被割韭菜的情况。如果确实因为业务发展原因需要调低价格，则可以先做定期或限制区域试验，或针对老客户给予一定补偿（如调价优惠券等），尽量降低DNR减少的可能性。

与一线的销售多沟通

最后的最后，我们的定价一定要尽可能与一线销售进行沟通，毕竟前向团队才是真正意义上接近客户最近的群体。

虽然我们常说产品经理要深入一线和客户在一起，但对于产品经理而言他的本质工作并不是决定价格，而是如何通过产品给客户带去价值，因此即便与客户再近的产品有时候也没有办法从客户处得到完整的、全面的对于价格的想法。

而销售因为常年与不同的客户打交道，面对过各式各样的客户咨询，也会与不少客户保持良好的联系；在市场上的长期打磨也会对竞品的定价策略、市场打法有着深度的理解，他们的意见有时候甚至起着决定性的作用。

不要忘了，销售在价格这款“产品”上也是使用者之一。