作为领导者，你要能让团队和每个成员都沿着理想的方向前行或者保持前行。推动和激发人们前行的能力叫做激励。
激励理论多种多样，大部分都是基于马斯洛的理论，他们在20世纪50年代开始影响产业界和管理界。管理学者道格拉斯·麦格雷戈(Douglas McGregor)指出，经理往往采用两组关于人事的假设之一行事，两组假设相互冲突，或明或暗，他将其命名为X理论和Y理论。他的这个分类很经典，具体见下面的表格。
麦格雷戈指出，我们对一个人的看法会强化他的行事风格，这就是自我实现预言。如果你告诉别人，你觉得他们懒到家了，他们就会努力实现你的预言。如果你高度重视他们，他们也会努力满足你的期望。
在萧伯纳的《皮格马利翁》中，伊莱扎·杜利特尔(Eliza Doolittle)解释说：
你看，离开了人们能辨认出的东西，比如服饰和讲话礼仪，淑女和卖花女之间的差别就不是看她举止如何，而是看她被如何对待了。对于希金斯教授(Professor Higgins)，我始终是一个卖花女，因为他总是待我像一个卖花女，将来也是如此，但我知道对你来说，我可以是一位淑女，因为你总是待我像一位淑女，将来也是如此。
而在管理中，许多高管在培养有能力的下属和激励他们的表现方面，都扮演着皮格马利翁式的角色。他们成功的秘诀是什么？他们与那些未能培养出一流下属的管理者有什么不同呢？
认为人本质上可以自我激励的另一表述出现在另一个美国人弗雷德里克·赫茨伯格(Frederick Herzberg)的作品中。他在业界中更多地研究马斯洛。赫茨伯格的成就可以帮助我们理解领导力。
20世纪50年代中期，赫茨伯格和同事采访了匹兹堡的203名工程师和会计，试图找出为何职业生涯中一些事情让他们十分满意，但另一些却让他们极为不满。赫茨伯格把原因分为两类，“激励因素”和“保健因素”。
关于保健因素，他列出了公司政策和行政、监管、人际关系、工资、地位、工作稳定性、个人生活和工作环境。这些因素如果出现问题，就会引起不适。但如果你给人们提供了更多的保健因素，你只会降低他们的不满，或者让他们感受到短暂的满足。
赫茨伯格的“双因素理论”引起了很多争议。这样的二元解释还有非黑即白、非此即彼。同很多二元解释一样，它看起来很简单，但实际上没考虑许多更加复杂的真相。
▲赫茨伯格发现的激励因素
比如说金钱，这不能只当作是一个保健因素：它在一些领域里可以算作是认可的一种必要的有形表达。但是，赫茨伯格对工作满意度提升运动产生了深刻的影响，这项运动实际运用了更广义上的个人需求。
虽然赫茨伯格把“监管”纳入保健因素，即无法满足或出现差错会导致极大不满的因素，但这点上显然他错了。他没有采用领导力这个词，但这个词绝非只是某人工作内容的一部分，在很多情况下，这就是工作的全部。你只需看一眼清单，就可以明白领导在“激励因素”上作用巨大。
对半法则和八项激励原则
我的结论是：马斯洛、赫茨伯格和该学派关于激励的内容，只对了一半。我们收到的激励一半是我们在应对内部需求机制时所产生的；另一半来自外部，尤其是我们在职业生涯中经历的领导力。
这个对半法则在数学上不一定准确，但却显示了内外因素间的此消彼长。根据这个法则，我给想激励他人的领导者提出八项原则，分述如下。
自身有干劲
选拔极有干劲的人
把每个人当人看
设定切合实际又富有挑战的目标
记住工作进展有激励作用
创造激励的氛围
给予应得的奖励
表示认同
金钱顶多只能算是对工作价值的粗略衡量。明星的价值真的就比脑科医生高1000多倍吗？不论团队和机构成员对总任务的贡献度、相关度如何，优秀的领导者要敏锐地认同他们。你要遵守的原则是“该表扬时就表扬”。当人们的工作得到了重视，他们一直有动力坚持下来，并把它做好。
激励与启发
采用了上面的八项原则，你就会变得奋发有为。往日，老板们常用财务激励或恐吓手段来鼓动人们，别无他法，而你已经超越他们了。你会给别人传授你的意志。圣文森特勋爵上将(Admiral Lord St Vincent)曾经在给年轻的尼尔森船长的信中写道：
我们这行里，我从未见过你这样的年轻人，能够把自己的意志传递给别人，启发他们和你采取一样的行动。所有人都同意，你就是独一无二的尼尔森。
多年来，真正的领导者有着同样的能力，即激发他人乐于工作。
鼓舞人心的领导
古希腊军事家色诺芬(Xenophon)由自己的经验得知如何在战争中鼓舞士兵，但他也是第一个学习领导力的伟人。下面是他对鼓舞人心的军事领袖的综合描述。
“一些将领不强制的话，他们的军人就不愿工作冒险，不愿服从命令，甚至还对抵抗长官自鸣得意。没错，就是这些长官使得士兵在发生不光彩的事时也毫无羞耻感。”
对比一下，让有着天生领导才能、勇气可嘉、手腕非凡的将军带领同样的军队，或者任何其他军队，他会对军队产生什么影响呢？士兵们羞于做不光彩的事儿，认为最好服从命令。到要工作的时候，他们所有人一起，乐于服从，高兴地操练。
正是由于每个列兵都喜爱工作，所以整个军队受优秀领导者的影响，也会热爱工作，有志于在领导的眼中让自己凸显出来。如果这是一个将军行伍间的风气，那么他就是个优秀的领导。领导力不仅仅只是用上最好的碗和标枪，不是骑最好的马，危险当头冲锋陷阵，也不是对战术了如指掌。而是能让士兵感觉自己愿意跟随将军赴汤蹈火。
同样，在私企也是一样，有权势的董事或经理中谁能让员工热切、勤劳和坚韧，谁就能让自己的企业盈利。
在战舰上，出发到公海时，水手们就要整天忙碌，抵达港口，一些舵手长官做法很好，激发海员的斗志，让他们心甘情愿地工作。还有一些舵手长官比较缺乏这项能力，同样的航程他们要花两倍的时间。好的一方上岸时大汗淋漓，船长和舵手相互鼓励；差的一方抵达时，皮肤干燥，船长和舵手互相仇恨。
小结
人类内心深处的需求和价值观是动机的来源。需求有了意识，就成了欲望。领导者有时候可以推动需求变成欲望的过程。给团队每个人满足这些需要提供更为合适的机会，这可能是领导任务中最艰难、最具挑战性也是最有收获感的一项。人们实际上都在自我激励，但我们也会对别人的鼓励采取积极回应。鼓励就是给予希望、信心和意志，有时候还要主动给予帮助。
我们受到的激励一半来自内心，一半来自外在，尤其来自好的领导者。所以，作为领导者，为确保自己发挥好了另外一半的作用，要遵守以下原则：
● 自身有干劲。
● 选拔极有干劲的人。
● 把每个人当人看。
● 设定切合实际却又富有挑战的目标。
● 记住反馈进度有激励作用。
● 创造激励的氛围。
● 给予应得的奖励。
● 表示认同。
作为领导者，你要做好准备支持、调节、鼓励自己一天中接触到的团队和个人。祖鲁语中有个词“营火者”(abakhwezeli)，说的就是维持火星的人。这是领导激励职能一个不错的定义。
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