组织成长跟不上发展规模的十大症状

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作者：埃里克•弗拉姆豪茨，管理系统咨询公司总裁，加州大学洛杉矶分校安德森管理学院荣誉教授

来源：《成长之痛：建立可持续成功组织的路径图与工具（第5版）》，中信出版社，领教工坊（ID：ClecChina）摘编发布

十项最普遍（或典型）的组织成长之痛列示如下。

1．人们感到一天中时间不够用。

2．人们花很多时间在“救火”上。

3．很多人不知道其他人在干什么。

4．人们对公司的发展方向缺乏了解。

5．“好的”经理人太少了。

6．每个人都感觉“如果想把事情做正确，我必须亲自做”。

7．多数人感到开会就是浪费时间。

8．做了计划，但没有跟进，事情没有结果。

9．有些人开始觉得自己在公司中的位置不稳。

10．公司销售额增长，利润却不增长。

组织成长之痛最普遍的痛点之一就是员工抱怨时间永远不够用。员工们感觉他们即使能一周7天、一天24个小时地工作，仍然没有足够的时间办妥所有的事。他们开始抱怨负担过重、压力过大，个人和部门都感觉总是在赶进度却永远赶不上。工作干得越多，事情就越多，导致永无止境的循环。人们感到就好像在跑步机上奔跑。

成长之痛的同题显示，公司缺乏规划系统或规划系统开发不完善，缺乏正规的结构（在正规的结构中，岗位和职责定义清晰），或者人们不理解该如何有效地管理他们的时间。它还可能表示，公司没有足够且合适的资源支持当前的运营和预测未来的运营，或运营系统不完善。

第二个普遍存在的成长痛点显示，过多的时间被花费在处理短期危机上。这个问题常常由缺乏长期规划引发，特别是缺乏战略规划。不完善或疲弱的运营系统也可能对成长之痛的产生有影响。例如，当系统不能产生准确、及时的信息供管理者们决策使用时，就可能存在许多“需要浇灭的火”。这种成长之痛还可能出于企业文化中的固有倾向：灭火的人受到奖励，而做规划的人却没有得到奖励。员工个体和组织整体过一天算一天，从来不知道要做什么预期，这会导致公司丧失生产率、组织效能和工作效率。

高层管理者针对中层管理人员处理危机的能力而奖励他们。当那些曾经有效“防火”的经理被明显忽视时，他们中的一些人就变成“纵火犯”以吸引高层管理的注意。这些“纵火犯”纵火又马上扑灭，以此显示他们对组织的贡献。

员工们可能会抱怨“公司缺乏身份认同”，他们指责上层管理人员对于公司未来发展的方向没有提供足够的信息，或者更糟的是，认为上层管理人员也不知道方向是什么。问题可能出在高层管理者们对于公司未来的方向意见不统一或存在沟通障碍。

正如成长中的企业经常出现的问题，沟通不足又碰上巨大的变革，员工们开始感到焦虑。为缓解焦虑，他们要么建立自己的网络获得想要的信息，要么开始相信自己知道公司的方向，而这时甚至管理层都还没对这些信息进行过真正的沟通。在一个公司中，员工的猜测，以及从接近高层管理者的人那里获得的真实信息，会在公司的非正式渠道到处流传。流言泛滥，而实际上只有极少数的人真正了解为什么做出那些改变。因此，员工们感到无比的焦虑。如果焦虑感上升到难以忍受的地步，员工们就可能开始离职。应当注意的是，这种类型的人事变动对组织来说代价很高。

这种成长之痛背后的基本因素很可能是战略规划不当。组织的规划流程要么不适宜，要么不完善，或者规划没有在组织上下进行有效的沟通。

虽然公司里可能有非常多的人顶着“经理”的头衔，但好的经理人却不多。经理们可能会抱怨有责无权，员工们可能会抱怨没有方向感或者自己的上司没有反馈。组织的管理者可能注意到，一些事业部或部门生产效率明显高于或低于其他部门。管理者还很苦恼，经理们一直抱怨没时间专心管理自己的团队或部门，因为有太多的技术工作要做。如果有部分或全部上述现象发生，这表示组织的管理功能的确出了状况。

这些问题表示，公司没能恰当地定义经理们的岗位职责或没有提供足够的培训，以确保这些岗位上的经理拥有所需的技能以有效地履行岗位职责。

管理问题还可能来源于实际存在的或所谓的组织限制，这种限制阻碍了经理们行使职权。在一个公司，只有高层领导者才能做决策的这种公众认知会大大影响中层和基层经理们的效率。在这种公司中有人将经理们描述为“没有真正职责的人”。

人们越来越感到，依靠组织把事情做成很困难，如果想做成某件事，必须亲自动手。这种成长之痛背后的原因通常是对岗位、职责及岗位之间的关联性缺乏明确的定义。也可能是由于缺乏资源（没有足够的人手或没有能做这件事的合适人选）或经理们对他人的工作效果控制不力（或不愿意控制）而造成的。

如前面讨论的，如果不对岗位和职责给出清晰的定义，个人或部门就可能自行其是，因为他们不知道某项任务到底由谁负责。他们还可能自己去完成任务以避免冲突，因为他们想要委派某项责任的人或部门可能拒绝接受该项责任。

成长中的组织认识到有必要改善协调与沟通的方式，于是开始开会。很不幸，在许多公司中，这些会议最多就是一群人在讨论，没有规划的议程，往往也没有指定的会议领导。参会者们可以接听手机，查收邮件，在电脑上“工作”，在一旁小声谈话，会做很多与会议内容无关的其他事情。会议上自由放任，时间拖沓冗长，很少能做出决策，同样的议程反复进行讨论。结果，人们感觉很沮丧，且断定“我们开会就是浪费时间”。

无效会议的影响是巨大的。例如，一家年收入达1.5亿美元级别的技术型公司的高层管理者忙了整整5天，仍然无法决定一个战略规划。

为什么？会议的每一天都不断被“当天的危机”打断，需要至少一个团队的成员离开会议相当长的时间去处理问题。高层管理者们不断查收邮件，无法专注于正在讨论的事情。每一名高层管理者回到讨论上时，其他人不得不花时间帮助他们了解前情。每一名高层管理者都有具体需要讨论的议题，他们既不倾听也不专注于进行中的议题，只想跟大家讨论他们自己想的问题。

结果，讨论从一个主题跳到另一个主题，决议却十分有限。5天的会议结束后，3个月又过去了，当管理团队决定这个规划已经可以时，实际上只是因为他们没有时间再完善了。

其他对于会议的抱怨还包括对会议决策缺乏跟进。一些公司会召开年度规划会议或月度规划会议，规划员工、部门和公司的整体目标。如果人们忽视或不能够监控实现目标的进程，那么这些会议就是浪费时间。

随着组织的成长，公司领导者意识到需要正规的战略和运营规划流程，并开始着手进行。很不幸，人们可能制订了很多次规划，但规划的事情情却总是做不成。

有一个很惊人的案例，某组织的规划没有得到跟踪，因为规划书制订后就被塞进抽屉，在抽屉里存放一整年，直到来年的新规划书放进来才被取出。当被问到所做的规划时，一个高层管理者说：“喔，那个啊，在我办公桌里。我再没看过。”

有时，对规划没有跟进是因为公司没有发展出适当的系统（也就是说，业绩管理系统）以对照目标和监控进度。

组织的成长之痛还包括员工们开始感到自己在公司的位置不稳这一点。有时，企业家（如果他们还在公司的话）对组织中的问题越来越焦虑，就会从外部雇用“重量级”的经理人。这个举动可能伴随同时与一位或多位现有经理人解约。员工们感到焦虑，在某种程度上是因为他们不理解这些变动及其他变动的原因。

如果焦虑过度，就可能导致道德问题或过快的人员流动。员工们还会缺乏安全感，因为他们看不到自己的岗位对于公司的价值。当岗位和职责定义不明确时会出现这种现象，也会出现解约。员工们也开始猜想，自己会不会是下一个被解雇的人。为了自我保护，人们暗自工作，行事低调，这就会导致相互之间形成隔阂，团队合作效率降低。

整个部门开始忍受孤立之苦，以保护自己不被清理。这就导致员工之间某种程度的分裂。