2008 年深秋，法兰克福证券交易所的电子屏上，德国凯傲集团（KION Group）的股价如落叶般飘向谷底。这家全球第二大叉车制造商，因次贷危机引发的工业需求崩塌，净资产缩水至 - 4.87 亿欧元，亏损近 1 亿欧元。与此同时，6000 公里外的中国山东潍坊，潍柴动力董事长谭旭光正盯着一份财务报表 ——2008 年，潍柴实现净利润 30.6 亿元，账上趴着超 50 亿元现金。
“全球优质资产都在打折，这是‘抄底’的天赐良机。” 谭旭光在高管会上敲着桌子说。彼时的潍柴，虽已是中国重型发动机龙头，但大缸径发动机、高端液压系统等核心技术仍被欧美垄断。而 2009 年，其海外营收仅 32.4 亿元，占总营收的 9%——“我们的市场在国内，未来的技术必须在全球。”
经济学家约瑟夫・熊彼特的 “创造性破坏” 理论在此刻显现：经济衰退期的资产贬值，恰恰是行业重构的窗口期。麦肯锡报告显示，逆周期并购的企业，在复苏期的营收增速比顺周期并购者高 18%。但跨国并购的 “七七定律” 如影随形：70% 的并购无法实现预期价值，其中 70% 败于整合。潍柴的赌注，是用 “现金 + 战略” 破解这一定律。
第一阶段（2009-2012）：技术补课与核心补强
博杜安：299 万欧元的 “百年引擎”
2009 年 1 月，法国马赛港的博杜安工厂里，工人正用粉笔在车间墙上写着 “失业倒计时”。这家创立于 1823 年的船用发动机制造商，因订单暴跌濒临破产，竞购者给出的最高报价是 3000 万欧元。
谭旭光的团队却报出了299 万欧元—— 仅为评估价的 1/10。“我们买的不是厂房，是 16L 以上大缸径发动机的技术图纸。” 谈判桌上，潍柴承诺 “全员留任”，这让法国工会放弃了对其他竞购者的支持。
并购后，潍柴没有派驻中方厂长，而是让法方团队继续主导研发，但附加了一个条件：发动机必须通过中国新疆沙漠 60℃高温、东北 - 40℃低温的 “极端工况测试”。当博杜安发动机在塔克拉玛干沙漠连续运转 72 小时未出故障时，法方总工程师皮埃尔・勒梅尔说：“我们终于明白，潍柴要的不是‘法国技术’，是‘能在中国用的法国技术’。”
三年后，博杜安 M 系列发动机在中国数据中心、矿用卡车领域的市占率突破 30%，为潍柴贡献了 12 亿元营收 —— 这笔 299 万欧元的投资，回报率超过 4000%。
林德液压：破解 “卡脖子” 的 7.38 亿欧元豪赌
2012 年的米兰王子酒店，谭旭光与高盛、KKR 的谈判陷入僵局。对方代表德比利（高盛欧洲区前主席）拍着桌子骂 “bullshit”，谭旭光摔了文件：“不谈了！”
彼时，凯傲集团急于出售旗下林德液压（全球顶尖高端液压技术商），但要求 “技术不得转移至中国”。而潍柴的工程机械业务，正因依赖日本川崎液压件，毛利率被压至 12%。
谭旭光的破局方案是 “70%+25%+1”：以 7.38 亿欧元收购林德液压 70% 股权、凯傲 25% 股权，同时获得凯傲亚太业务主导权。这既帮 KKR、高盛套现了林德液压的资产，又为凯傲注入现金助其上市 —— 德比利最终松口，但仍在协议里加了 “技术封锁” 条款。
并购后，潍柴没有直接搬运生产线，而是在山东建立 “林德液压（中国）”，让中德工程师共同研发 “适配中国工程机械的液压系统”。德国团队负责核心部件设计，中国团队优化适配性 —— 例如，为应对中国工地的粉尘环境，将液压阀的密封等级提升至 IP67。
2014 年，林德液压（中国）投产，潍柴工程机械毛利率跃升至 28%。而凯傲集团在潍柴的支持下，于 2015 年在法兰克福上市，股价从 24 欧元飙升至 100 欧元以上 —— 高盛、KKR 的投资回报超过 300%，德比利后来在采访中说：“谭是我见过最懂‘双赢’的中国企业家。”
第二阶段（2013-2016）：产业协同与全球布局
凯傲控股：“一石三鸟” 的资本运作
2014 年 6 月，潍柴增持凯傲股权至 50.2%，实现绝对控股。这并非单纯的资本扩张，而是谭旭光的 “协同算盘”：
1、渠道协同：凯傲的全球叉车销售网络，成为潍柴发动机的 “出海通道”——2015 年，凯傲采购了潍柴 12 万台发动机，占其年销量的 25%；
2、品牌协同：借助凯傲在欧洲的声誉，潍柴发动机进入德国奔驰、曼恩的供应链；
3、产业延伸：2016 年，潍柴支持凯傲收购美国德马泰克（全球顶尖智能物流系统商），将业务从 “硬件制造” 延伸至 “智慧物流解决方案”。
2015 年，潍柴海外营收达 372.1 亿元，占总营收的 54.5%—— 其中 40% 来自凯傲及其子公司的贡献。这印证了产业组织理论中的 “范围经济”：通过并购实现业务协同，单位成本可降低 15%-20%。
德马泰克：从 “硬件” 到 “生态” 的跨越
2016 年，德马泰克的达拉斯工厂里，潍柴团队与美国工程师的分歧爆发了：中方希望将物流系统的硬件成本降低 20%，美方坚持 “技术标准不可妥协”。
谭旭光的解决方案是 “模块化拆分”：核心算法由美方负责，硬件采购转向中国供应链。例如，将原来的美国产传感器替换为华为物联网传感器，成本降低 30%，但数据传输效率提升 15%。
改造后的德马泰克系统，在 2017 年进入中国京东、顺丰的物流中心，订单额同比增长 400%。而潍柴也借此打造了 “叉车 + 智能物流” 的生态 ——2018 年，其智慧物流业务营收突破 50 亿元，成为新的增长极。
第三阶段（2017-2025）：新能源布局与未来赛道
“双碳” 倒逼下的全球技术整合
2020 年，中国 “双碳” 目标出台，潍柴的柴油发动机业务面临转型压力。谭旭光的应对是 “并购 + 自研”：
2018 年，收购加拿大巴拉德动力（全球氢燃料电池龙头）19.9% 股权；
2019 年，入股英国希锂斯动力（固体氧化物燃料电池商）；
2023 年，与比亚迪合资成立潍柴弗迪，生产商用车刀片电池。
在烟台新能源产业园，潍柴的工程师们正将巴拉德的燃料电池技术，与林德液压的动力系统结合，研发 “氢燃料电池工程机械”。2025 年 3 月，首台搭载该系统的挖掘机下线 —— 其续航达 8 小时，碳排放为零，比柴油机型节能 30%。
根据潍柴 2024 年财报：总营收 2156.9 亿元，海外营收 1197.7 亿元，占比 55.5%；海外并购企业贡献了 46% 的总利润，平均 ROE 达 22%；重型发动机、变速器全球市占率分别达 18%、15%，均居世界第一。
对比 2009 年，潍柴的海外营收增长了 36 倍，而同期中国机械行业的海外营收平均增速仅为 8 倍 —— 这印证了 “跨国并购 + 本土整合” 的战略有效性。
核心逻辑：双向本土化的 “潍柴密码”
破解 “七七定律” 的四维整合模型
潍柴的并购成功率达 100%，远超行业平均水平，其核心是 “双向本土化” 策略，可拆解为四个维度：
1. 战略本土化：全球布局，本土运营
海外企业管理层本土化率达 89%，例如凯傲的 CEO 始终由德国人担任；产品研发 “一地研发，全球适配”，例如博杜安发动机同时满足欧盟 CE 认证和中国国六标准。
2. 文化本土化：尊重差异，创造共识
德国工厂保留 “啤酒周五” 传统，意大利法拉帝游艇公司延续 “下午茶会议”；
设立 “跨文化调解委员会”，解决中西方在决策效率、沟通方式上的冲突。
3. 技术双向流动：引进 + 输出
每年 200 名中国工程师赴海外学习，同时 300 项海外技术被本土化改造；
林德液压的技术帮助潍柴突破高端制造瓶颈，而潍柴的成本控制能力让林德液压在新兴市场的份额增长 25%。
4. 利益绑定：业绩对赌 + 股权激励
并购企业核心团队可获得增值部分 15% 的分红；凯傲的管理层在上市后获得了价值超 1 亿欧元的股票期权，与潍柴形成利益共同体。
中国企业的全球化新范式
潍柴动力的国际化，已经超越 “买买买”，实现了从资本输出到价值创造。
潍柴的案例证明，跨国并购的本质不是 “资产收购”，而是 “能力整合”。其与传统中国企业并购的区别在于：
1、不是 “抄技术”，而是 “共同研发”：避免了 “技术封锁”，同时提升了产品的全球适配性；
2、不是 “替代管理”，而是 “赋能管理”：保留本土团队的同时，注入中国的成本控制、市场拓展能力；
3、不是 “单一市场”，而是 “全球协同”：将中国的供应链优势与海外的技术、品牌优势结合，实现 1+1>2。
尽管潍柴在新能源领域已布局多年，但仍面临两大挑战：
技术迭代风险：燃料电池技术路线尚未完全成熟，若锂电池主导市场，其氢燃料布局可能面临损失；
地缘政治风险：欧美对中国企业的技术限制加剧，例如 2024 年美国限制巴拉德向潍柴转让核心专利。
谭旭光的应对是 “双线布局”：在巩固海外并购技术的同时，加大自主研发投入 ——2024 年，潍柴的研发费用达 120 亿元，占营收的 5.5%，高于行业平均的 3.2%。
2025 年 10 月，山东重工・潍柴动力全球合作伙伴大会上，谭旭光展示了一组数据：“我们的 10 次海外并购，没有一次是‘跟风’，都是‘补短板’。” 从 299 万欧元收购博杜安，到 7.38 亿欧元控股凯傲，潍柴的每一步都踩在 “行业周期的底部”，但收获的却是 “长期价值的顶部”。
正如评价：“潍柴的故事，不是中国企业‘征服世界’的童话，而是‘融入世界’的现实 —— 它证明，当资本与尊重结合、技术与市场协同，跨国并购就能从‘零和游戏’变为‘共赢格局’。”