胖东来：一座城市的商业信仰与管理哲学

从服务神话到员工幸福，解析许昌零售巨头的内核逻辑

从利益绑定到工作目标绑定，再到生活标准的全面绑定。

文丨沈方伟

制图丨黄帧昕

编辑丨王姗姗 黄俊杰

去年5月，永辉超市创始人张轩松带队百余人前往许昌学习胖东来。最令他们意外的并非服务或员工福利，而是商品价格——尽管胖东来仅有十余家门店，部分商品售价却低于门店超千家、销售额全国第一的永辉。

一家曾籍籍无名的食品品牌，因胖东来“不退不换、裸价采购”的合作模式首次进入许昌市场，结果产品销量超越多数一线新零售商超。如今，业内共识是：进入胖东来，等于赢得整个城市市场。

许昌城镇人口250万，2024年社会消费品零售总额达1160亿元，其中超十分之一流向胖东来的6家综合商场与4家中型社区超市。若剔除汽车等大宗消费，该比例接近两成。在中国，尚无第二家企业能如此深度主导单一城市的消费生态。

许昌城镇居民人均年收入刚过4万元。当地人普遍认为胖东来“不便宜”，但却是城市最繁华、最受欢迎的“都市生活中心”。周末全家出行，首选往往是胖东来的各大门店。

胖东来因契合公众情绪成为“超级网红”已广为人知。本文通过访谈十多位前员工、当地居民、研学讲师及零售从业者，试图揭示其企业运作的真实逻辑。

反零售常识的成功：在特定环境中建立垄断式信任

每天，来自全国各地的参观者佩戴耳机混迹于胖东来门店人流中，聆听研学讲师讲解其精细化运营细节：

商品称重需去皮6克；苹果上架前剪去1厘米枝干以便摆放；员工整理货架须戴白手套，用尺测量确保商品间距均等，实现视觉统一。

其商品结构在北上广深亦属罕见：数十种全球矿泉水、上百元一斤的泰国冰鲜榴莲、日韩港台网红零食，以及标价数万元的电影摄像机、近90万元的三星电视、数百万元的玉石珠宝。

传统商超因品类庞杂、库存落后而难敌电商。永辉、沃尔玛、家乐福等因此成为行业反面教材。

山姆、Costco、奥乐齐则通过简化SKU、自有品牌主导、高效供应链，以“省心省钱”体验驱动复购。

但胖东来并未遵循此路径。其70%以上商品满足民生需求，30%聚焦个性化、高端与潮流。有说法称其“要做商品的博物馆，商业的卢浮宫”。

一位永辉中层观察指出，胖东来商品价格不低，促销少，部分新奇特商品动销差、货损高，“无法正常算账”。

胖东来不依赖效率或供应链故事。2022年前，除烘焙与熟食外，自有品牌发展滞后，物流与中央工厂能力在同行眼中“较为有限”。

胖东来自有品牌因供不应求，顾客需遵守限购规则。

“它是靠二十多年持续服务换来的口碑，永远替顾客多想一步。”一位许昌本地研学讲师认为，这才是胖东来成功的本质。

三十年前，商品质量参差不齐。许昌消费者记忆中，胖东来曾允许顾客当场拆封烟酒试饮，不满意可立即退货。此后扩展为超百项免费服务，覆盖顾客从入场到商品使用全周期。

甚至，消费者持其他商场购买的同款商品前来退货，胖东来也常予办理。

如今一二线城市商超靠竞争实现价格透明，而胖东来则因区域垄断享受“封闭效应”。当地居民称“没人说胖东来服务不好”，其他商超平日冷清，仅在胖东来歇业时略有客流。

一位曾调研胖东来的投资人表示，当地人对胖东来的信任已延伸至希望其开办医院、物业公司。

2025年6月，创始人于东来透露，胖东来预计年净利润15亿元，员工人均分红10万元，管理层与技术人员达70万元。

这意味着保安、清洁工薪资为当地同岗位2-3倍，高于普通公务员1.5倍以上。这种分配机制在许昌形成“人才垄断”。

2024年8月，胖东来招聘30人，收到超30万份简历，不乏清北毕业生应聘仓库管理员。

公司动用AI初筛两万份简历，三百余名行政人员耗时近一周选出数千人面试，最终未招满30人。多数应聘者为蹭热度，部分存在履历造假。

188页保洁手册与千万字员工标准：精细化管理与分权自治

胖东来追求服务“120分”，远超消费者“80分”的满意阈值。

早年为弥补薪资不足，公司通过高度细化工作流程，确保普通员工也能提供超预期服务。

截至2023年，保洁岗位标准手册已达188页，覆盖10个场景。员工手册累计更新超1000万字，涉及上百岗位。

数字化起步较晚，2019年才引入ERP系统，一度并行使用十余个软件，2023年接入飞书。

公司鼓励员工提出管理与服务改进建议，设有“幸福建议奖”“创新创造奖”等，通过飞书平台即时提交。

一线员工建议可升级为门店标准，优秀方案由集团推广。各岗位《岗位标准手册》持续由员工自发增补。

基层员工拥有千元预算权限，可自主处理客诉，快速解决问题以建立口碑。

2025年初，顾客因购买内裤过敏质疑产品质量，胖东来发布长达五十多页的调查报告，全面还原事件。

重大客诉通常由数十甚至上百人参与处理，包括一线员工、门店负责人、法务、财务及轮值管理层，共同制定解决方案。

通过近乎“文字直播”的方式公开处理过程，胖东来以极致透明赢得公众信任。

利益与目标的双重绑定，是其服务精细化的管理内核。万名员工及其家庭在许昌享有高度体面，并成为胖东来最主要的消费群体。

员工在人际圈中形成口碑传播，吸引亲友到店，构建了胖东来在城市心智中的商业垄断。

“大哥”文化：从工作到生活的全面绑定

不同于追求财富或胜利的企业家，于东来以“大哥”身份指导员工生活方式，从中获得人生使命感。

他将自身失败归因于贪婪与急功近利，融合宗教与儒家思想，提出“公平、自由、快乐、博爱”企业文化，提炼为“自由·爱”理念，印于商场与购物袋。

《幸福生命状态手册》近90页，涵盖思想、生活、工作三大维度，细化至爱情、居家、理财等具体场景。

如倡导夫妻拒绝彩礼嫁妆、不轻言离婚、保持健康性生活；居家方面建议房贷控制在收入30%以内、配备消防器材、冰箱分类整洁等。

公司不定期家访，要求员工上传家庭环境与冰箱照片。小组会上进行自评与互评，评估是否处于“幸福生命状态”。

财富分配是“大家长式管理”的润滑剂。所有要求均对应激励机制。

员工可横向发展：约4%清洁工达岗位最高薪，月薪2-3万元；中高层年薪可达数百万元。

福利体现于日常：领导见员工冰箱空置，会主动下单补货，赠送食品或家电。

内网“蛋蛋乐园”中，员工分享心灵感悟，如“充满幸福地工作着，我明白了自由爱的意义”。

于东来曾多次发布打码裸照并配文，阐述对自由与爱的理解。

一位行业人士坦言，最初怀疑胖东来文化，但在接触员工后被其温情与快乐感染，最终信服。

2024年，胖东来离职率仅2.01%，远低于行业水平。少数主动离职者多因无法适应“公司管太多”。

一位前员工坦言，离开许昌赴郑州从事低薪工作，只为摆脱“公司像陌生人坐床边指导生活”的压迫感。

胖东来模式的困局：高薪与文化的复制难题

从“学徒”到永辉、步步高的实践，揭示胖东来经验在大企业落地的现实挑战

2011年，于东来提出50岁后转向“传道”。2023年6月，他正式宣布“退休”，推出“商业研究院”，面向全国12家区域商超企业开放，每年收取50万元费用，提供一对一辅导及团队帮扶。

参与项目的中小零售企业主与于东来同吃同住，聆听其关于自由、爱与幸福的分享。有学员曾问：“照做仍亏损怎么办？”于东来的回应是：“至少获得了心灵的自由与愉悦。”。

胖东来瓶装水货架一角，来自意大利、法国等多个国家。

2024年，永辉启动向胖东来学习的计划。胖东来不仅派出两三百人赴郑州协助调改门店并承担全部费用，还输出自有品牌商品，助力引流。

调改后，永辉门店商品结构与胖东来相似度达90%。熟食与烘焙由外包转为自营，销售占比从个位数提升至20%-30%，福建中央工厂亦在扩建。

事实上，自建中央厨房、强化鲜食是山姆、Costco、奥乐齐等全球零售巨头长期坚持的策略。早在八年前，永辉也曾尝试通过“超级物种”布局鲜食自有品牌。

在供应链端，永辉试图与品牌方重新谈判，要求供货价对标一批商或省代，并以取消前后台费用、缩短账期换取更低进货价。

然而，对遍布500多个城市的永辉而言，重构供应体系难度巨大。传统大卖场长期“卖货架”，选品受广告费影响，环节不透明。一二线城市大卖场持续被新兴业态分流，消费者习惯已变。

永辉曾将“学习胖东来文化”设为长期目标，弱化销售考核，转向以顾客满意度为核心指标。于东来建议管理者将60%-70%利润作为员工奖金，以提升服务意识。

早期学员中，青海一超市老板在分钱放权后，年营业额增长30%，个人年出游8个月；新疆老板调改门店后引发同行围观，梦想从“遍地开店”变为“打造自己的胖东来”。

但该模式在大型企业复制难度显著。永辉调改后员工薪资普遍上涨20%-50%，北京月薪提至6000元以上，西安、成都达4500元以上。

即便如此，其薪资水平仍难与高要求岗位竞争，也无法像胖东来那样以远超当地公务员的待遇吸引顶尖人才。胖东来的成功依赖于其在许昌地区的绝对市场地位和高回报机制。

2024年4月前后，永辉调整学习策略，继续跟进商品与陈列优化，但放弃复制“极致服务”。据接近永辉人士透露，维持该服务模式每店需增配1/3人力，年增成本数百万，压力过大。

胖东来酒柜一角，供应法国10家酒庄的代表红酒。

相比之下，步步高是当前学习胖东来最成功的案例。2023年底，董事长王填求援许昌，胖东来派出百余人团队全面接管，从商品、薪酬到文化进行全方位改造，且所有费用自担，不收费用。

这家曾拥有超300家门店的湖南零售龙头，因经营问题大幅关店，销售额仅为鼎盛期30%。如今保留少量门店专注调改，虽经营趋稳，但牺牲了规模与增长。

这揭示了胖东来模式难以复制的核心：其成功依赖于放弃扩张，在小区域内长期深度投入。大多数企业及其资本方缺乏此决心。但在行业变革加剧的当下，或有更多企业不得不做出类似选择。