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背景介绍
某喷涂工厂为大型成套设备做喷涂作业，面临如下困境：工厂总体产能近3亿，订单2亿，理论上讲，可以轻松地完成任务。但是，由于销售订单不均衡，有些月份出 货1000多万，有些月份出货4000多万，给生产管理带来极大的困难。高峰期来临时，车间在制品积压，物料堆积，生产混乱；订单交付出现严重问题。
TOC 解析
面对市场压力，订单来源不均衡，将成为常态。
面对市场波动大的问题，首先，要确保生产计划的排单信息是准确的，避免由于订单变更造成的产能浪费和库存。通过TDD（有效产出●元●天）和IDD（库存● 元●天）考核，使生产和销售部门相互制约，IDD考核销售，TDD考核生产；销售对订单交期的真实性和有效性负责，及时反馈订单变更问题。通过记录IDD 情况，分析造成库存的原因。
第二，面对市场波动，可用缓冲管理：库存缓冲，产能缓冲，资源和精力的缓冲（工作时间）。根据企业的实际情况做选择。
第三，通过F5聚焦五步骤来制定喷涂工厂的具体解决方案
♠ 如何确定喷涂工厂的改善目标
在工厂设立的目标要具体化，改善目标为在短时间内提升工厂产量， 量化指标包括：金额、工时、某一容量单位（物料框、物料盒等）。在实际操作过程中，金额和工时是比较精确的标准，但是金额一般难于统计，工时比较滞后，因 此，在没有更精确的标准时，可采用某一容量单位，便于统计。
根据喷涂工厂厂长估计，一天入库量约为12个物料框。因此，本案例设定的目标为每日入库12个物料框。
♠ 如何确定瓶颈
瓶颈定义：产能最低、最难以打破（增加产能比较难）、最难以管理的工序。
通常判断瓶颈的依据有几个：物料堆积、占地面积大、设备昂贵等。
瓶 颈工序主要是针对生产流程来定义的，我们通常把一个流程中生产节拍最慢的环节叫做“瓶颈”。流程中存在的瓶颈不仅限制了一个流程的产出速度，而且影响了其 它环节生产能力的发挥。例如，在有些情况下，可能利用的人力不足、原材料不能及时到位、某环节设备发生故障、信息流阻滞等，都有可能成为瓶颈。
对于定义瓶颈，容易产生错觉。在生产上，容易定位最后一道工序是瓶颈，但是最后一道工序的问题往往是计划问题和前面工序问题的累加；在销售上，容易定位瓶颈为价格，价格也是销售流程的最后一道工序，客户认为价格高，也是由于前面产品价值塑造等流程没有做好。
此喷涂工厂，表面上看瓶颈是包装，物料堆积，员工工作忙，有效产出低。包装工序的问题是自身流程问题（作业流程不科学，反复搬运，无效工作多）和前面每道工 序问题累加的结果。此工厂的工序流程中，包装、装框由于人的工作状态、效率、经验等原因，属于人为性产能波动大的工序；酸洗产能大；喷涂工序有效产出较其 它工序，人为控制因素小，因此设定喷涂为瓶颈。
♠ 如何挖尽瓶颈
“瓶颈工序决定最大产能”。瓶颈有效产出即单位时间内通过的流量。
本案例中，喷涂线开机时间为7:30-19:00，但是机器开动时间不一定是有效喷涂时间，物料有效喷涂量=物料流量的速度×密度×质量，在保证工作换班无缝对接的情况下，制定物料挂件密度标准，并保证一次合格率，可以有效提升瓶颈工序的有效产出。（同时，确保瓶颈工序加工的物料为最紧急的物料）
一次合格率有可能是自身造成的，也有可能是前道工序造成的。挖尽主要是分析由自身原因造成的品质问题。
♠ 如何迁就瓶颈
非瓶颈工序如何迁就瓶颈工序？
制造业的生产线多半是在进行了细分之后的多工序流水化连续作业生产线，此时由于分工作业，简化了作业难度，使作业熟练度容易提高，从而提高了作业效率。然而经过了这样的作业细分化之后，各工序的作业时间在理论上，现实上都不能完全相同，这就势必存在工序间节拍不一致出现瓶颈的现象。除了造成的无谓的工时损失外，还造成大量的工序堆积即存滞品发生，严重的还会造成生产的中止。为了解决以上问题就必须对各工序的作业时间平均化，同时对作业进行标准化，以使生产线能顺畅活动。
“生产线工艺平衡”即是对生产的全部工序进行平均化，调整各作业负荷，以使各作业时间尽可能相近。迁就瓶颈就是让产能大的非瓶颈工序迁就产能小的瓶颈工序，达到生产线平衡生产。
TOC平衡生产的方法为DBR+BM，B-鼓-瓶颈点的节拍决定生产的节拍；B-缓冲-在制品的数量；R-绳子-即投料机制，用绳子控制投料，控制在制品的数量。
此案例中，喷涂的节拍决定生产的节拍，瓶颈每日加工量为12框，每日入库目标为12框，正常的生产流程为2天，总库存量控制在24框（即缓冲）。收料的人通 过控管投料严格控制流入车间的物料数量，即在整个生产线的物料框不能超过24框。避免物料流入过多，导致生产混乱，在制品积压。装框的人严格按照主计划装 框，并用号码牌标注，后道工序严格按照号码牌顺序作业。
第二，确保瓶颈工序前的合格率达100%，制定来料工序IQC标准。
第三，助工。当一个工序成为瓶颈工序后,其它工序就会产生空闲时间。空闲人员应到瓶颈工序助工。
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