去年，从李嘉诚旗下公司出售若干内地优质物业开始，市场逐渐下调房地产发展未来的预期，今年，在各种因素的综合作用下，市场供求状况突然转向进入下行通道，悲观情绪弥漫。不少房地产企业出现了严重的资金困难，土地市场也失去了昔日的风光。一些企业选择多元化，进入新的领域（比如恒大进入矿泉水和粮油市场）；一些企业调整资产结构大举进入海外房地产市场（比如万达、绿地）；一些企业选择收缩战线（比如SOHO中国出售上海项目）；一些企业开始尝试进入细分市场（比如万科布局产业地产）……
无论是一个产业还是一个企业，当发展达到巅峰的时候，巅峰的目标意义就丧失了，目标的激励作用便转化为某种制约作用。正如王石先生公开的自我警示：下一个倒下的会是万科。
另一方面，随着移动互联网和大数据技术的发展，一场被称作第三次工业革命的浪潮席卷而来，推动着经济结构和经济增长方式的变革。一批曾经在各自领域登上巅峰的世界级企业（如柯达、摩托罗拉、诺基亚等）走下神坛；一批在若干年前还不见经传的新兴企业（如Facebook、腾讯、阿里、小米等）迅速崛起，创造了新时代的商业传奇。人们深刻认识到了颠覆式创新的市场掌控力和对传统商业模式的不可阻挡的破坏力。
毫无疑问，房地产业是典型的传统行业，绝大多数房地产企业的经营型态是单一并趋同的。自从万科在十多年前大刀阔斧“做减法”，集中全部资源专注于住宅开发，并以“领跑者”的姿态持续高速增长；众多追随者学习万科的“快速周转模式”同样迅速壮大，进而一批巨型房企应运而生。伴随着前所未有的城镇化，以住宅和商业地产为主体的房地产市场快速增长并成为国民经济的支柱性产业，像生产工业品一样进行标准化复制，成为房地产经营的主流型态和成功模式。
当下，房地产市场供求关系变化导致的市场波动，以及被市场普遍更加看好的互联网企业的观念冲击，使整个房地产业陷入了集体性焦虑——房地产业发展的未来在哪里？众多中小企业如何继续做下去？互联网思维能够真正推动房地产业的转型和再生吗？
二
企业的经营型态由业务定位、赢利模式、价值链关系等影响企业竞争能力的重要方面构成。无论是谋求业务定位的独有性，寻找细分市场的切入点，还是探索赢利模式的多样性，形成较高的竞争壁垒，或是延展价值链，形成多点可持续赢利能力，都具有经营型态的创新意义。毋庸讳言，在诸多行业中，互联网企业经营形态的更新换代是最快的，而房地产行业规模增长快，经营形态进化慢，同质化现象十分突出。因此，许多房企都把嫁接互联网作为转变经营形态的突破口。
万科似乎在致力于从互联网方面寻找经营的转型方向，从“住哪儿”网的上线可看出端倪。我相信，拥有庞大客户资源的房企一定可以凭借这些资源，采用互联网营销方式挖掘出可观的消费服务市场价值，而这或许仅仅是与互联网企业重新瓜分未来若干消费市场的份额，至少不是房地产型态创新的全部，甚至不是这种创新的根本。采用大数据技术来研究购房者需求，对于政府有效调控市场，合理供应土地的科学决策作用会更大一些。采用互联网方式进行房地产的产品营销显然可以降低营销费用，期待这方面的实验性探索成果。必须正视，经营形态创新的最大障碍是放弃对既有成就及成功模式的迷信。
几年前，当由万达做到极致的“资金滚资产”的“城市综合体”开发模式席卷全国的时候，特别是附加上文化、旅游、休闲度假等城市功能后，万达所表现出的超强土地议价能力让整个行业都感到惊讶。由此所带来的启示是，综合的功能与综合的能力比单一的功能和单一的能力更具有竞争优势。当单一成为潮流的时候，万达却反向走综合性的路显然是一种差异化思维。如今，万达与腾讯、百度的合作实质是庞大的商业资源与互联网方式的结合，可以想象的空间很大。
SOHO中国是一个典型的“项目公司”明星，其独到之处在于与众不同的产品定位和产品溢价能力。尽管这种成功还仅限于北京，可持续性尚待考量，但仍不失为实施差异化产品和品牌战略的楷模。
普洛斯发端于美国，金融危机后重生于中国，是无可争议的仓储地产龙头，市场占有率遥遥领先于其它竞争对手。普洛斯始终坚持专业化物业持有出租模式，其经营规模并不显赫，可其拥有的可持续客户资源价值取得了远远高于其它地产公司的估值水平并可获得最低的融资成本，即便海外养老基金也愿意将大把资金交给普洛斯。目前，在各类开发企业投资新项目明显信心不足的情况下，普洛斯仍能独善其身，投资动力十足。由此可见，细分市场的优势企业要比主流市场的一般企业日子好过。普洛斯的成功启示是，任何一个差异化的细分市场都可以开拓出一片广阔的天地。
华南城定位于大型商贸物流中心，开发业务起步以专业批发市场散售为主，逐步向综合集成服务方向转型，从深圳取得经验后，走向全国多个城市，其综合性的开发、服务形态是突出的特点。腾讯入股后，双方以各自资源优势开展华南城O2O商业模式的新探索和对服务电子商务企业客户的重视。华南城的独特综合业务型态不仅体现在取得资源方面的先导优势，而且体现在整合资源方面的潜力和张力。
三
企业的战略问题，首先是方向问题，定位问题，即做什么、不做什么的问题；其次是路径问题，即贯彻什么原则（或言理念），采用什么方式去做的问题。制定（或言选择）战略的目的是从现实条件出发，发现并扩大比较优势，形成核心竞争力，掌握发展的主动权。调整战略（或言制定新战略）是企业对市场环境和趋势变化所作出的回应，说明过去的战略已不能适应未来发展的要求，需要作出根本性的改变。
差异的本质是“不同”——在时间范畴上，今天所做的事情与过去的不同；在空间范畴上，在这里所做的事情与别处的不同。有差异便有价值——发现了差异就意味着发现了价值；制造了差异就意味着创造了价值——这与发现市场和创造需求具有相同的含义。所以，实施差异化战略是一种重要的路径选择。它的基本内涵是：其一，建构差异化价值理念，把寻找差异、发现差异作为思维逻辑起点；其二，建构扬长避短、别具一格的专业运作体制和机制，使产品与服务的差异化成为一切商业谋划的出发点。
选择的关键在取舍，有所不为才能有所作为。差异化的初级阶段是找到与众不同的价值点，比如，独特的客户、独特的需求、具有竞争力的成本或价格（包括议价能力）等等。只有舍弃通常的客户和需求，才能聚焦资源为独特的客户和需求提供更好的产品与服务。差异化的高级阶段是建构独特的价值链，使整个价值链上的各种要素协同配合，为客户提供无可替代的产品与服务体系，同时形成个性鲜明的品牌形象，不断提升客户的忠诚度和依赖感。
坚持与别人不同，包含着不重复别人，即不走别人成功的老路的意思。这既需要极大的自主勇气，也需要足够的自主底气。另一方面也包含着不重复自己，敢于推翻自己已经成功的基础的意思。如果说重复意味着进步意义的消除，那么“重复自己”就是从价值观上认同并接纳“无意义”并使精神的理性力量在把控“无意义”中找到动力。不重复自己需要更大的勇气。
任何具有战略价值的商机，起初往往展现的都是一丝光亮，无法归纳，甚至无法定义。这种体现差异的价值是否能够得以实现也是不确定的；走差异化的路甚至比走随大流的路更为艰辛。没有偏执的差异化价值理念的坚守，眼光不能放得更远一些，就难以捕捉到可能带来一片光明的这一丝光亮。
市场是一种神秘的力量，一方面它具有巨大的保守惯性，对于与众不同的新鲜东西往往表现出集体冷漠甚至排斥；另一方面，一旦市场认定你落伍，即便你千般献媚，万般讨好，也会绝情而去。市场的可爱在于对于自由选择的多样性的认同；市场残酷之处在于虽然绝对需要差异性，却又不会明确预告差异的方向性和时间性，让你始终都要准备承担选择错误的风险。正确的标准在于顺方向并合时宜。
从策略层面把握技术、产品、品牌、服务等各个方面的差异性取向，不仅需要系统而缜密的分析，而且需要对团队整体精神文化能力作出敏锐的感性判断，如此才能产生富有创意的商业灵感。
时间是检验差异性价值的真正“试金石”。所有因为差异性而取得成功的商业形态，随着时间的变化都有可能褪色或过时，只有差异性竞争战略成为企业的文化基因时，企业才能始终保持住因为差异而形成的竞争优势，才不会因为僵化、保守、平庸、雷同而走向衰败。
四
中国的城镇化还有很长的路要走，房地产企业仍然要长期扮演经济社会发展的重要角色。无论是传统制造业的产能过剩还是环境污染压力都必将催生经济结构调整和产业转型升级。在可以预见的未来，以信息服务、健康医疗、文化创意为代表的技术性服务业和生产性服务业必将获得长足的发展，必将形成大量的房地产需求。仅说电子商务的发展，无论是办公、研发、新型制造，还是大区域仓储、分拨物流，潜在的不动产需求增长强劲。从另一方面看，脱离产业基础的城镇化（单凭住宅和商业地产开发推动的城镇化）必然造成城镇的去功能化和空心化，甚至出现建成了却几乎无人居住的“鬼城”。这已然成为城镇化的陷阱。房地产开发的专业力量是解决城市发展和产业发展协调问题的最有效的资源。如何为新兴产业服务，提高产业集群发展的质量，提高土地集约利用效率？如何从整合资源的专业开发商使东部沿海一般制造业有序向中西部转移，解决制造业人口大迁移问题？如何将人口找产业变化为产业找人口？等等。这些都需要众多房地产企业从不同的层次和角度参与进来，深入研究经济转型升级中诸多新的发展趋势和新的需求，把眼光从住宅的客户体验创新、项目概念创新、户型创新、建筑调性创新等微观环节转移到房地产服务型态创新的宏观环节上来，在诸多可能的细分市场领域开拓出事业的“蓝海”。
