何为越读者？就是超越界限的读者。知识犹如密林，阅读是通达的方式。信息爆炸的当下，台湾作家郝明义说：“无越界不成阅读”。
生活中的谭振是典型的“越读者”，懂得超越界限去阅读，尽享广阔天地里的一切丰饶。阅读不止于书籍，线下读书会、学习社群也是他吸引养分的渠道，“我喜欢和不同行业的人分享交流，从他们那里我会接触到一些新的东西。”
有时候这种探索不需要通过外界的人际交流得以实现，谭振长期坚持跑步，作为与自己对话，同时突破超越自身体能的方式。
十六七年的工程管理从业经验，没有在他身上形成专业主义的桎梏。谭振进入中电光谷建筑设计院后，不到两年，设计院改组EPC事业部，谭振开始负责市场经营，承担新的身份使命，探索新的业务模式。
回顾过往，他说，“虽然从业十几年，但越觉得有太多的东西需要去思考。似乎认知的边界越广，‘无知的边界’也越广”。他将所有经历视为学习过程，怀揣着对探索新鲜事物的热情行至今日。跨界是突破自我设限的方式，工作中的谭振仍是一名“越读者”。
以下为对话实录：
进入中电光谷建筑设计院之前，我主要是服务于房地产开发业务，做了十六七年的项目管理，包括工程、设计、总承包等。
到公司的这两年，也是公司高速变化发展的两年。直观的变化是环境变了，在十周年之际，设计院整体乔迁新址。此外是组织架构的调整。今年EPC事业部重组，我开始负责市场经营部的相关工作。
我虽有EPC项目管理经验，但是在中电光谷“P+EPC+O”模式下推动EPC还是有些不同。比如，我正在做的秭归求索科创城创新创业服务中心EPC项目，也是基于前期宜昌江南科创园、中电网信园的开发运营实践在宜昌地区深耕，在当地积累了良好的口碑，实现了新的合作。在中电光谷“P+EPC+O”的全生命周期模式下，我们作为EPC的服务主体，实际上在“P”的环节就已介入。EPC实施过程中，我们根据政府的发展方向将策划与招商的分析结论进行落地，同时在实施过程中会呼应招商需求，为企业敏捷定制厂房，确保对企业的快速响应和对政府的成效负责。
往往不是能力的差异，而是服务方式的区别。在秭归项目中已经有所体现，虽然我们只签约了EPC合约，但是在“P”的环节，我们的设计和运营团队就已经进驻，实现全过程参与。
在项目建设过程中，“P+EPC+O”不是三个孤立或渐进的环节，在实际与业主方交流时，我们都是以一个完整的“P+EPC+O”团队提供服务。虽然合同签约有顺序、分阶段，但是服务内容上我们秉承为项目提供全周期的解决方案思路去执行。EPC在这个过程中，相当于是把“P”与“O”进行落地的组织方。
设计牵头与施工单位牵头，这个是不同的。EPC工程中，设计环节对施工进度、成本节约和成本优化等角度都是起决定性作用的。比如我们在设计方案阶段，就会考虑到方案施工周期，包括材料的使用、建筑空间的布局等各个环节的细节，对客户而言，我们在设计阶段对项目进行响应统筹。同时在中电光谷“P+EPC+O”模式下，我们基于对项目全生命周期的考量，在设计源头就进行把控成本、进度、品质，为前期招商提供需求，为后期运营节约成本和使用效率，最终为业主提高资金使用效率，为地区创造产业价值。
现在行业中的EPC有两种通行的模式，一种是由具备设计能力，也具备总承包能力的一体化单位来做总承包，这种单位本身就具备多重能力，国家也在推行注册相关资质。目前中电光谷建筑设计院已经联合集团旗下的施工单位吉天建设，在向主管部门申报这个资质。另一种是根据项目需求，与具有总承包资质的单位组建联合体来共同对甲方负责，目前我们主要是用这样方式提供服务。
单纯从设计来说，我们有着丰富的产业园区产品经验，开发建设了软件园、金融港、信息港、数字产业园等多种业态。此外，我们并不是一个单纯做建筑设计的设计院，基于前期开发积累的经验，在集团“四规合一与八项规划”的方法论指导下，更多的是站在整个园区开发与运营做规划设计，“以终为始”来考虑整体设计的产品匹配度和它的适合性。我们和集团的园区规划团队、运营团队合作也十分紧密，形成了完整的“P+EPC+O”跨部门协同工作机制。
根据客户的需求，他可能选择“P+EPC”，有可能只选EPC，有可能是“O+EPC”。所以说“P+EPC+O”是我们的服务工具，客户需要什么我们就能提供什么，并不是说我非要强加于你，一个项目非要做“P+EPC+O”，包括我们目前采用基金+园区的模式提供资金服务，为客户提供融资方案，都是以可灵活组合的模式提供服务。
经营团队主要就是要为设计院承接更多的业务。这个业务不局限于EPC，因为我们往往是以中电光谷做园区运营的身份走出去的。这需要我们具备更综合性的素质，根据业主的需求和想法，匹配适合的能力，服务于客户。
有时候客户的诉求不一定是设计建造，在这种情况下，我们通过“P+EPC+O”的业务协同，基于现有的地块或产品进行系统分析研判，包括省市区的定位、周边环境和配套情况，空间产品适不适合企业的进驻需求等等，提供一套解决方案。就跟医生问诊一样，需要先摸清病因，再给出解决方案，不能说一上来随便给药。
最重要的是综合能力。综合能力更强的话，才能在初期接触客户时，输出对客户有价值的服务内容、方式，包括理念。此外，经营部门狭义的来说，首先要对企业的经营效益要负责，但这个经营效益如何体现，就是在为客户服务过程中的每一个环节都要清晰明了。不能说把项目接下来你的工作就结束了，而要跟进服务项目的全生命周期。服务好客户，才有可能产生更多的经营业绩，带来更多的合作伙伴。
这也要求经营团队对每一个版块，不能说非常精，但是最起码你要懂，各经营板块相互之间如何衔接，各自服务的标准是什么，有哪些问题提前去预判，都需要做到心中有数。相当于站在一个项目负责人的角度来看待这个项目。只有经营团队有这个意识，才能站在业主的角度来帮他去解决问题，获得更多的信任。
对于内部协同而言，具有综合能力的经营者，也会使团队合作起来更加顺畅，他不是仅仅站在自己设计的角度，也不仅仅站在策划的角度，或是施工的角度，而是会有意识得把其他团队的想法融入到方案中去，这样做出来的东西，后期大家也会非常匹配，执行更加顺畅。
单纯从设计院的平台来说，现在我们已经不仅仅局限于“P+EPC+O”这一转型发展的“第二曲线”了，而是跟进集团战略，通过数字化打造可持续增长的“第三曲线”。
随着产业组织数字化的发展，过去是实体资产的“交付”，未来会发展为数字资产的“交互”，数字化已经深刻影响着我们的运营模式、服务模式乃至商业模式。我们不仅仅为客户提供硬件，还要提供软件服务，硬件和软件结合起来，为客户创造更大的经济效益和社会效益。
在项目建设初期，BIM团队参与搭建数字基础设施，可以节省后期统一平台的时间和资金技术成本；在施工建设过程中，为客户提供安全、系统化的云项目管理，也为项目团队提供更好的工作体验；到项目运营期，数字孪生的管理平台也可以大大提供运营效率，不断拓展或改造数字化服务，提供增值服务。
我们在天津中电科创园，通过BIM对方案设计成果进行优化，节省大量施工图改动工作量，在设计过程中提升约30%沟通效率，减少约80%机电变更工作量。该项目获得了国际赛事2022智建“SMART BIM”大赛设计组一等奖和2022武汉设计发布盛典的年度工程设计奖。
除此之外，随着国家“双碳”政策的出台，我们也在探索绿色建筑的打造，考虑如何进行建筑的节能减排。可以说，随着时代的发展，建筑设计也在不断创新发展，对我来说，还有很多课题可以探索。
