对我来说，“从容”不仅是一种外在的状态，更是一种内在的修为和能力。比方说我们面对客户如何体现专业和自信的状态，或者说在工作和生活中遇到困难时，我们是不是保持了一种积极和乐观的态度，去努力沟通和解决问题等。其实，很多时候我表现的也没那么“从容”，但这是我心中的一个目标，希望自己在这方面能够持续精进。
首先今年年初我们快速完成了一轮内部组织结构调整，让设计院保持比较稳定的战斗力，人员规模、专业能力能更好地去适应当前的业务需要，同时也进一步优化公司的人力资源成本。这种不靠惯性、主动谋划的意识，就是我们“从容”应对环境变化的一种体现。
结合设计院业务类别，让我深有感触的项目案例，是我们承接的长沙医药类企业总部办公园区的项目，为我们开拓企业自建园区类型市场树立了极大的信心。这个项目背景和过程经历有些复杂，项目早在十年前就启动过，但因业主多次人员变动、内部组织调整，以及前面合作的设计团队提交的方案无法通过规划审批要求等，截至今年年初项目始终未能落地。
我们从去年末开始接触到这个客户，向他们介绍集团在全国各地的园区案例以及体系化的专业能力时，让客户深切体会到了相见恨晚的感觉。最终，我们靠从顶层规划到系统交付的全链条能力打动了对方，2025年4月双方正式签署了合作协议。这是我们设计院在集团综合运营和系统思维体系下的核心能力构建和输出，也就是说我们不仅能“画图”，还能提供全套的项目运营解决方案，满足客户的“真需求”。现在客户不仅信任我们，还希望我们能嫁接集团多方面的资源和综合服务。
近几年，我们在服务好集团开发和协同项目的同时，也积极地寻求向外市场化的拓展，像这样的案例已有多例，这也正好印证了集团大力推进综合运营业务的战略导向的成果。相比单一的建筑设计而言，基于市场需求到全过程服务闭环的服务模式，基于设计的起点到综合运营思路和解决方案能力的输出，使得我们现在走出去比以往从容了许多。
从容不仅是态度问题，而是系统能力的问题。秘诀在于我们有没有足够的“判断力”和“组织力”，以及全过程“市场到服务闭环”的能力。任何一个项目，我觉得首先要预判——值不值得做、做不做得成。这不是情绪化的判断，而是从资源匹配、时间节奏、客户诉求、复杂程度及项目资金等多维度来评估。这个判断是后续能否“从容”的关键。
“从容”不是靠一个人硬撑，而是靠组织系统发力。今年我们在专项业务团队建设、设计资源整合，以及商务与生产的协同管理方面，都有一些不错的尝试。
当然，要完成项目交付最重要的是全流程闭环。当我们给客户承诺“以终为始”系统化推进时，就意味着团队不仅要完成成果的交付，还必须确保结果达成；在实现客户满意优先，同时还要兼顾公司的经营指标和团队的协同战斗力。
具体工作中，做到各环节流程闭环并不容易：前端商务团队要精准识别客户诉求，沟通要有成效和目标；中端设计团队要做好资源分配及生产同步；后端设计后期服务也要做好成本和品质的平衡……今年还有一个特别深的感受——服务客户要时刻关注他们的体验感和个性化的需求，在满意度方面形成正向反馈。尤其是面对客户要求更精细、交付周期延长等情况，这些“闭环”工作力争各环节衔接顺畅，确保项目成本、收益、客户满意度及交付达成才能真正做到“从容”。
我们正身处一个“经验失灵”的时代。过去，设计企业赖以生存的范式正在迅速瓦解。一条“需求剧变的河流”横亘在所有设计者面前：消费者的审美日趋个性化、建筑的功能复合化要求愈发升级、绿色与智能从“加分项”变为“必答题”……需求逻辑不断重构，业主从“要图纸”变为“要结果”，从“重设计”变为“重体验”。“从市场到服务的闭环”是一种让需求被看见、让服务有依据、让价值可循环的过程。
对我来说，“从容”不是与生俱来的天赋，而是一种需要内外兼修的“状态”。是清醒认知趋势、扎实建设能力、在协作中积累信心的修行。当外部视野与内部根基同频共振，我们便能在变局中稳驭航向，以从容之态创造可持续价值。
每个项目的拓展都是一次考验，苏州项目很有代表性。去年，我们刚与当地政府接触时，他们对公司过往的园区案例和全流程的服务能力比较认可，一开始双方就建立了不错的信任关系。但真正推进项目落地时，遇到很多“行不通”的现实约束。我们原本希望采用“OEPC”模式推进项目建设，但在苏州，这种模式在国资主导的产业园几乎无法落地。而当地对利用专项债建设园区也有诸多顾虑，项目一度陷入困境。
虽然阻碍重重，但双方对于高质量组织和发展产业这一目标是高度一致的，因此我们没有放弃，也没有急于推进，而是花时间深入了解他们的底层逻辑——他们要的是产业导入、资产增值和风险可控。我们反复斟酌不同合作模式的利弊，最终选择不动产基金模式，联动地方国资、社会资本、施工单位等多方资源，平衡了各方利益，也保障了各方退出机制。这种模式，既保留了我们对项目的主导权，又符合当地政策，更重要的是，它让各方都看到了“成事”的可能。
我觉得这就是“从容”的意义——不是慢，而是清醒地在复杂的限制中找到最优解。苏州项目之所以能落地，一方面，我们更加理解在当前经济环境下，产业园区作为“物理+数据”双重基础设施，对于地方政府稳经济、促转型的重要战略作用；另一方面，在财政资金紧张的情况下，政府推进项目建设的决心与压力并存。因此，在具体工作中，我们更多了一份理解与耐心，始终保持慎重态度，不急于求成，而是分阶段、有策略地推进，确保每一步都扎实有效，实现多方共赢。
保持“从容”并不容易，需要持续的积累。我对自己的要求是养成“抬头看路”的习惯：定期研究政策、技术趋势，预判风险与机遇，确保工作的方向与国家大势和集团战略方向一致。比如深入研读国家“十五五”规划中关于科技自立自强的内容。在当前行业变革的背景下，深入思考并理解产业园区从物理空间向“物理+数据”双空间的升级。同时，认清国家战略与集团业务的关联性，如国家数据局推动可信数据空间建设，园区是其中的核心载体之一。只有洞察这些大势，才能在风浪中锚定方向。
从容源于协同共生。在日常的工作中，我和团队主动融入社会协作网络，善用多元资源与平台，精准对接需求，将个人成长与区域发展深度融合，实现共赢共进。同时，我注重与公司内部各部门的协同合作，充分发挥产业链各环节的优势，形成内部合力。此外，我还积极主动地链接外部企业资源，推进制造业企业出海、AI企业应用场景落地等工作，更加深度地服务企业，为公司业务发展创造更多可能性。
对产业园开发行业而言，“从容”不是逆境中的被动淡定，而是基于精准研判的主动破局，源于团队扎实准备的底气支撑，更是攻坚克难的责任担当。2025年市场竞争加剧、产业转移节奏多变，从容不是无视困难的“佛系心态”，而是在目标未达时不慌不忙找方法，在挑战叠加时有条不紊定策略——就像我们面对招商压力与建设滞后时，既能沉心梳理问题根源，也能快速落地解决方案，在复杂局面中始终保持战略定力与执行节奏，这才是产业人该有的从容底色。
二季度招商遇阻到三季度全面突破的攻坚过程或许就是我们从容的一个体现。二季度我们面临多重困境：河源及周边租金下行，客户转向“价格导向”，加上广深“留商”政策影响，客户基数缩减，原定1.5万方招商目标仅完成20%，回款也远未达标。
面对压力，我们并没有急于求成的“广撒网”，而是先沉下心做系统性布局：一方面带队赴上海、泰州、蔡甸、新洲、成都、绵阳等兄弟园区取经，优化客户分级标准，建立更精准的“全周期客户画像”；另一方面联动政府争取高铁站、主干道户外广告资源免费投放；同时针对河源市667家规上企业筛选需求，链接大湾区跨境电商资源。
进入三季度，我们顺势调整策略，推出“平台赋能+企业落地”模式，不仅成功引入深圳北工打造深河产业转移示范案例，还联动中建系等企业拓展合作，最终实现敏捷定制签约面积2.5万方的突破。回想起来，我们始终按既定节奏推进，没有因短期压力打乱阵脚，真正做到了从容破局。
谈不上秘诀，更多是从全年实践中沉淀的三个核心做法。
OVU河源智谷正处于建设期，针对市场变化带来的成本压力，首先我们必须以“成本优化”筑牢从容根基。我们多措并举将框架和钢构厂房的建安成本降低500-600元/㎡，展厅的施工也节省了约200万的成本。
其次，我们注重“内外联动”凝聚破局合力。对内，我们通过“每日碰头会+每周复盘”，提升团队协同效率；对外，既“走出去”对接长三角、大湾区产业资源，也“请进来”向兄弟园区取经，让每一次应对都有多元支撑。通过CRM系统高效跟进机制，储备A类意向客户6家，让我们在挑战来临时有足够底气。
最核心的，还是坚守长期主义，用动态优化的思路去化解短期的焦虑。我们内部反复倡导一个理念——产业园开发是长周期事业，核心价值在构建可持续产业生态，非追逐短期签约面积、回款等指标。我们坚定地跳出“指标焦虑”，锚定“培育优质产业、服务区域发展”长期目标，不被阶段性波动带偏。二季度招商未达预期时，我们未降准入标准或跟风低价竞争，而是回归产业逻辑做动态优化：一方面聚焦中小企业需求，将厂房柱跨从8米优化至9-10米，升级货运电梯、电力容量等配套，以产品迭代提升适配性；另一方面针对内部协同不畅，建立“客户需求-内部协同”联动机制，招商、工程、运营拧成一股绳，动态调整流程与配套，精准解决客户问题。
此外，我们立足长期布局推进“基金+产业”模式，联合政府产业基金、社会资本设立中小企业成长扶持基金，提供租赁对接、股权投资、资源对接，帮助企业破解资金和市场瓶颈，将“传统的物理空间”升级为“产业成长平台”。
作者 / 张秋菊
视觉 / 沈文婧
责编 / 罗震
