母婴企业普遍存在的问题的根源
在于企业没有建立完善的赢利机制解决方案，
没有从根本上解决企业如何分钱问题
和员工为谁而干的问题。
--- 周如祥《体系制胜》---
做企业最贵的是人，人效浪费普遍存在
我们在咨询中曾遇到一个案例：
某企业计划大力拓展市场，老板的想法是前期每月投入50万元，在100个城市派驻业务代表，每人薪水5千元。
问我们这样是否可行，我们的建议是选择10个城市做重点突破，只招10个人，每5万元请1个人，这和用5千块请1个人的差别在哪里？
在实际情景中，聘用100个人的人效通常会非常底，反之，和5万元薪水相匹配的人可能直接见到合作方负责人，沟通和谈判的效率会高，管理成本会低。
后来，老板听从建议，用5万元/位请到10位专业顾问，这些顾问去到实体店不谈业务，而是直指店面存在的问题，并给予解决方案，为门店提供增值服务，最后谈业务合作自然水到渠成。
从案例可以看出，人员不在数量多少，而在产出效率有多高。人效可以理解为有效产出除以人数，它不仅是衡量企业人力资源体系的要素，更是衡量企业运营能力和资源配置效率的重要指标，应是未来企业提升的重点。
人效问题归根结底是薪酬激励体系的问题，好的薪酬激励体系可让企业告别人海战术，走向高效路线，不仅能降低企业运营成本，而且能够提高员工士气和满意度，实现双赢。
人效薪没有实现高度统一，
企业就会增长乏力
很多企业缺的不是客户而是人才，因为没有人去维护客户、开发客户、为客户提供更好的服务，企业最大的问题不是招不到人而是留不住人，影响企业利润的不是员工工资越来越高，而是企业的管理成本太高。
究其原因，是这些企业的人效薪没有实现高度统一，这里讲到的人指人才、潜能和团队，效指绩效、人效和价值，薪指薪酬、福利和激励，这些构成了企业发展的驱动力，如果三者关系没有得到合理设置，企业就会增长乏力，发展难以为继。
企业创造更高的价值需要内驱力和外驱力，是否能够实现内外兼驱就决定了企业的核心竞争力。
其中目标驱动靠团队的力量，利益驱动靠全绩效和动力源，文化驱动靠积分式管理，事业驱动要靠合伙人机制和驱动股，全绩效、积分式、动力源和驱动股、合伙人构成了一个完整的体系。
体系制胜帮助企业解决两大难题：
分钱问题和员工为谁而干的问题
体系制胜本质上就是帮企业解决两大问题：
一是分钱问题。
“分”就是通过积分式管理打造快乐的文化，“钱”就是用全绩效打造的绩效文化，因此第一个问题就是“分钱”的问题。
在很多企业可能都会存在这种情况，有的员工贡献的价值很高，但是收入不高，有的员工贡献的价值很小，但是收入却不低，这时很多人就会觉得不平衡。
企业最难的是解决分钱问题，怎么分、分多少、什么时间分、比例如何设定等等，都是体系制胜的重点。
二是员工为谁而干的问题。
员工到底是为企业干、为老板干、还是为自己干，如果为老板干，效果会如何？如果是为自己干，效果又会如何？
解决员工为谁而干的问题要用利益驱动和事业驱动，前者包括全绩效和动力源，后者包括驱动股和合伙人。不但要把蛋糕做大，同时还要把蛋糕分好。
以前都是以切蛋糕的方式来分，现在一方面要把蛋糕做大，另一方面要用创新的形式分好蛋糕。企业做大了，利益的分配更要到位。
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