去过日本的人都知道，日本有一家非常非常火的折扣零售商店——唐吉诃德。
唐吉诃德成立于1989年，是人口收缩的第一年，但唐吉诃德却能维持日本3500个上市公司中唯一1家利润和营业额连续34年增长的企业。
唐吉诃德成功靠的是什么？
今年8月，汇员帮覃琴老师带领20位母婴零售企业的高管团队，东渡日本，与日本优秀的新零售企业专家老师面对面，探寻日本优秀零售企业长盛经营的秘密。这次分享的唐吉诃德成功经验的老师是日本著名实业家，唐吉诃德前董事中村好明先生。
（汇员帮日本研学中村好明老师分享现场）
在中村老师的分享中，我们了解到唐吉诃德的销售额连续34年增长的原因，唐吉诃德的DNA中流淌着最核心的理念：顾客最优先主义！
卖场？买场！
唐吉诃德第一原则：顾客最优先主义。在唐吉诃德公司内部，不允许员工把门店叫做卖场，而是叫买场。要站在顾客的角度思考，看顾客需要什么：不是我们想卖什么，而是顾客想买什么？
内部管理秘诀
权限委让 +变化应对+ 实力主义
部分委让可以理解为部分权限下放，体现在门店端的体现在门店店长在选品、定价和陈列方面都拥有一定的权限，每个门店40%左右的采购是由门店自身决定，所以每个门店的细节都不一样。
普通便利店通常3000个SKU，唐吉诃德10万个SKU，不同门店商品不一样，昨天和今天不一样，早上和晚上不一样。所以消费者很开心，每次来都有惊喜，每天卖的东西可能还是限量的，甚至刚刚还有的商品，一转眼就卖光了——惊喜、寻宝，这是唐吉诃德和便利店最大的不同。
（唐吉诃德迷宫般的陈列和卖场实况）
权限下放给门店
店长和员工出于提高自身薪酬的考虑，自发思考如何通过更科学的选品和陈列来实现业绩增长，门店因此可以在权限内更快更灵活地根据市场反馈做出调整，快速变化应对。形成了业绩增长的良性循环。
实力主义标准招聘员工
唐吉诃德是遵循绝对实力主义，员工招聘没有笔试、不问国籍、年龄，会进行多次面试，以候选人的沟通能力、动力和热情作为标准招聘进来。
唐吉诃德员工考核是看当期业绩和上期业绩的比较，此数字只允许超过去年——毛利、销售额都必须比之前更高，对每位员工的要求都是今年的自己比去年的自己更好，每一个小单位的业绩增长的总和造就了唐吉诃德整体的增长。
唐吉诃德的销售额连续34年增长，不只是因为好逛，还因为唐吉诃德是一家折扣店。唐吉诃德门店的门头上，通常都会写着一行日语“驚安の殿堂”（“驚安”日语大意为“令人震惊的便宜”），唐吉诃德建立之初就具有“物美价廉”的基因。
唐吉诃德做到“物美价廉”，大概可以总结为掌握稳定的尾货货源和深耕自有品牌。尾货商品，在唐吉诃德的所有商品中占比达到30%（在早期，这一比例为40%），尾货的成本低毛利率高，是唐吉诃德利润的主要来源，也保证了唐吉诃德的低价。
低折扣就意味着唐吉诃德需要强大的供应链平台，唐吉诃德通过深度绑定供应商，采用“软折扣”模式等方式优化供应链成本，同时也创立了自有品牌——热情价格，强大供应链资源和品牌力，积极的营销力，保证销量和毛利。
传统观念认为，在人口增加的环境下，企业更容易扩大业务规模。然而，在人口收缩的大背景下，对于那些拥有前瞻视野和强大适应能力的企业而言，这既是挑战也是机遇。通过对日本商业界的深入研究，我们可以获取宝贵的启示，助力企业在不断变化的市场环境中稳健前行。
2024年四季度即将到来，又开始规划明年的目标了，在规划目标前，不妨践行“走出去，学进来”，学习世界先进零售业和进化迭代的能力，再规划明年方案。
汇员帮第2期日本新零售研学之旅
汇员帮第2期日本新零售研学之旅即将10月底启程，剩余少量名额可以报名，除了唐吉诃德，我们还将前往7-11、阿卡酱本铺、西松屋、优衣库&GU、茑屋书店、无印良品、LOFT、早稻田大学等多零售企业实地学习，并与日本零售老师面对面分享交流。
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