MCtalk·无限对话 x 浙江化工丨外贸的第二次提速：从《繁花》年代到 AI 时代

王桐：我看过你们的业务材料，外贸行业供应链的复杂程度，其实是普通行业的数倍。你们内部的痛点里提到过“MRP运算不准、库存预警缺失、到货保障弱”这些，其实是供应链没有被系统结构化的直接表现。

马岚：对，外贸行业的供应链与制造业的供应链不一样，它是典型的“项目化供应链”——每一票货、每一个订单，都像一个新的项目。每次都涉及新的价格、新的数量、新的合同条款、新的物流路线、新的清关要求。它不是“固定规则重复执行”，而是“规则基础上不断组合”。

王桐：所以不能照搬制造业的MRP。

马岚：对，MRP 在制造业是标准算法，但到了外贸，变量太多、变化太快，它很容易不准，导致库存积压或者缺货。一个订单往往不是直接下单，而是需求预测、采购计划、库存配平、物流协调等一串活动结合的结果。稍有计算误差，就会造成“该买的不买、不该买的买了”，库存和物流成本急剧上升。

王桐：所以行业里普遍出现“计划失灵、库存不可控、供应链不透明”的情况。本质原因不是工具不好用，而是链路过长、变量过多，人工无法实时掌握所有信息，更难以在一个统一视图里进行协同。

马岚：是的，很多外贸企业都是这样。外贸供应链不像制造业有可预测周期，而是每单不同、每周变化、每月调整，因此系统不结构化就会出现大量偏差。

数字化不是装系统，而是重塑机制

王桐：其实您刚刚讲组织能力，我觉得特别关键。因为我看到很多企业做数字化失败，就是失败在组织层面。您在对话中说过一句话，我印象很深——“内部信息沟通机制要完善、组织灵敏度要提高、绩效一致性要提升。”数字化改革的难，不只是系统上线，而是组织要学会“像一个整体在跑”。

马岚：这是现实。流程再好、系统再好，组织不跟，就是摆设。因为外贸流程是“多角色协作型”。如果每个角色都按照自己的理解处理信息，那必然混乱。

王桐：而数字化恰恰需要“结构化的理解”，而不是“自由发挥”。这也解释了为什么很多外贸企业的数字化项目做到一半就搁置——如果没有足够的结构化能力、足够强的流程治理能力、足够清晰的角色协同机制，系统就会被现实业务“拉回原形”。

马岚：对，举个例子。业务员习惯“自己做自己的”，但集约化采购要求“所有人把需求汇聚到一张池子里”；流程管理要求全员记录关键节点，但过去的习惯是靠经验和口头；绩效要拉齐，但数字化会让所有行为透明化……每一条都可能引起内部心理波动。

尤其是外贸企业“多线条并行”的特征，使得数字化必须具备“系统治理能力”，而不是功能堆叠。每个流程节点不仅要“能记录”，更要“能触发下一环”；每个字段不仅要“能填写”，背后还要绑定风险控制、角色校验、业务逻辑。否则，数字化反而会放大混乱。

王桐：听起来，外贸企业的数字化深水区有一个共同特点：不是某个流程很长，而是整个链路既长又散、既复杂又不断变化。数字化不是装一套系统，而是引发一场系统性的组织升级。

马岚：外贸数字化往往失败在“组织不愿改变”，而不是系统本身，这也是行业深水区的核心原因。数字化不是把人换成系统，而是把系统变成人的协作机制。组织如果不愿意改变，那系统永远也落不下来。