不少零售企业调改时陷入“重场货、轻人力”的误区——忙着重装卖场、优化生鲜品类，却发现客流回升后团队“接不住”：收银台排长队、导购服务不专业、员工流失率居高不下，最终调改效果昙花一现。
松森设计副总经理、人力资源高级顾问刘洋先生在演讲中点明：“人是零售调改的核心变量”，通过拆解人力模式差异、输出优化策略，为企业提供人力升级方案。
刘总的演讲思路跳出了“单纯讲薪酬、讲制度”的传统框架，紧扣零售调改实际场景，将人力优化与“场货调改”深度绑定，让抽象的人资策略可落地、能见效。
“调改的底层逻辑原理：技术、空间、商品皆可复制，唯有人，是效能的最终放大器。”刘总指出，当前多数企业调改聚焦“场”的装修与“货”的迭代，却忽视了“人”的承接作用——一流的卖场需要一流的员工执行服务标准，优质的商品需要专业的导购传递价值，若人力跟不上，再完美的调改方案也会“落地打折”。
针对传统人力模式的弊端，刘洋对比了新旧逻辑的核心差异，围绕“人力科学优化”，刘洋提出四大核心策略：
一是搭建标准体系，让“做事有依据”。针对零售场景制定清晰的岗位操作规范，比如生鲜区员工的理货频率、收银台的服务话术、熟食区的卫生标准，避免“凭经验做事”的混乱，尤其适配调改后新卖场、新流程的落地；
二是优化薪酬体系，让“付出有回报”。打破“一刀切”的薪酬模式，将便利店员工的薪酬与“高峰时段收银效率”挂钩，超市导购与“生鲜复购率”绑定，通过“多劳多得”激活动力，解决调改后员工“干多干少一个样”的问题；
三是完善服务体系，让“服务有温度”。通过培训提升员工服务意识，比如教社区超市员工记住老顾客的购物偏好、指导百购导购提供搭配建议，用有温度的服务留住顾客，弥补线上购物“无互动”的短板；
四是重塑文化体系，让“团队有凝聚力”。通过定期团建、员工认可机制（如“服务之星”评选）、清晰的晋升路径，减少核心员工流失，尤其在调改初期，稳定的团队能确保新策略快速落地。
刘总还特别提醒到：企业需区分“人销”与“人效”：“人销关注‘如何卖出这一单’，而人效聚焦‘如何更好卖出千万单’。”
