2024 年 7 月，李东生站在越南同奈省的 TCL 工厂车间里，看着流水线上正在组装的智能电视，忽然想起 25 年前那个闷热的下午。1999 年，刚收购完香港陆氏在这里的旧厂，他带着团队调研当地市场，却被一场突如其来的雷雨打断了会议 —— 村民家里的电视在雷击后冒出黑烟，而当地经销商抱怨：“中国电视好看，但不经‘打’。”
一周后，TCL 的工程师在电视机主板上加装了防雷模块；又过了一个月，一款标注着 “超强信号 + 防雷击” 的彩电摆上了越南农村集市的货架，售价仅比普通机型高 10%。年底结算时，这款 “本土化定制款” 贡献了越南市场 60% 的销量。
这个细节，后来成了 TCL 全球化战略的 “基因密码”。从 20 世纪 90 年代的 “外贸代工”，到 2025 年成为覆盖半导体显示、新能源光伏的全球化科技集团，TCL 用 26 年走完了西方企业半个世纪的路。其海外营收从 590 亿元（2020 年）飙升至 1253 亿元（2025 年），年均增速 17.6%；北美、欧洲市场营收占比分别达到 20%、13%，中国内地市场占比则从 2005 年的 70% 降至 2025 年的 30%。
《大牛聊出海跨境》牛建涛老师总结，成功的全球化企业，往往是 “全球布局” 与 “本土深耕” 的平衡者。TCL 的故事，正是这一逻辑的鲜活注脚 —— 它既踩过 “并购陷阱” 的深坑，也蹚出了 “供应链本土化 + 渠道全域覆盖” 的新路，最终在 “去中国化” 的全球产业浪潮中，构建了 “4+N” 的韧性运营体系。
全球化的 “学徒期”（1999-2004）：从代工到并购的试错
20 世纪 90 年代末，中国家电企业的全球化路径高度一致：依托低成本劳动力，承接跨国品牌的代工订单。TCL 也不例外 ——1998 年，其彩电出口量的 80% 来自为 GE、飞利浦贴牌生产，利润率不足 5%。
但李东生的焦虑在于：“代工赚的是‘辛苦钱’，品牌和渠道都在别人手里。”1997 年亚洲金融危机后，外贸订单锐减 30%，更让他意识到：没有自主品牌，就没有全球化的 “生存权”。
1999 年的越南收购，是 TCL “品牌出海” 的第一站。当时的越南市场，日韩品牌占据 70% 份额，中国产品被贴上 “廉价低质” 标签。TCL 的破局之道，是 “用本土思维做本土市场”：
1、产品本土化：针对越南多山地、信号弱的特点，优化天线接收模块；针对雷雨天气，加装防雷装置；
2、渠道本土化：放弃大城市百货商场，直接与农村地区的 “夫妻店” 合作，铺货成本降低 40%；
3、团队本土化：招聘越南籍销售经理，要求 “能喝米酒，能讲方言”。
到 2003 年，TCL 在越南的市场份额突破 15%，成为仅次于三星的第二大彩电品牌。
并购汤姆逊：“敦刻尔克式的惨败”
2004 年，TCL 迎来全球化的 “高光时刻”—— 以 3.149 亿欧元收购法国汤姆逊的彩电业务，组建全球最大的彩电企业 TTE，同时获得 “Thomson”“RCA” 等品牌的 20 年使用权。李东生当时在发布会上说：“这是中国企业第一次兼并世界 500 强，我们将用 18 个月扭亏。”
但现实给了他沉重一击：
1、技术错判：汤姆逊的核心技术是 CRT 显像管，而当时全球市场已转向液晶面板，TCL 不仅没拿到平板技术，还要为过时的产能买单；
2、文化冲突：法国员工拒绝 “底薪 + 提成” 的薪酬制度，认为 “这是对专业人士的侮辱”；管理层会议上，中方团队讲 “效率优先”，法方团队讲 “工会规则”，一次决策往往耗时数周；
3、财务黑洞：2005 年，TTE 亏损 9 亿元；2006 年，亏损扩大至 19 亿元，李东生在内部信中承认：“我们低估了整合的难度。”
TCL 的并购失败，本质是 “战略机会主义” 的代价—— 它试图用 “低成本制造” 嫁接 “西方品牌渠道”，却忽视了技术代差、文化隔阂与管理能力的匹配度。这场并购，后来被李东生称为 “全球化的敦刻尔克”，但也让 TCL 真正理解了：没有核心技术与本土化管理，并购只是 “买了一堆包袱”。
全球化的 “转型期”（2008-2018）：技术补课与本土化深耕
2008 年，TCL 陷入成立以来的最低谷：TTE 持续亏损，手机业务因并购阿尔卡特陷入停滞，股价跌至 1.2 元。李东生在一次高管会上拍板：“要么等死，要么砸钱做上游。”
2009 年，TCL 联合深圳市政府，投资 245 亿元建设华星光电 8.5 代液晶面板生产线 —— 这是中国首个自主建设的高世代面板项目。当时的质疑声铺天盖地：“韩国三星、LG 已经垄断了面板技术，TCL 是找死。”
但李东生的逻辑很清晰：没有核心零部件的控制权，全球化就是 “空中楼阁”。华星光电的突破，彻底改变了 TCL 的产业地位：
2012 年，华星光电实现量产，TCL 彩电的面板成本降低 20%；
2020 年，华星光电建成 9 条面板生产线，总投资超 2700 亿元，成为全球第二大液晶面板供应商；
2025 年，华星光电在 Mini LED、印刷 OLED 等前沿技术领域的专利数突破 1.2 万件，支撑 TCL 高端电视在北美市场的均价提升至 800 美元。
《大牛聊出海跨境》牛建涛老师指出：企业在全球价值链中的地位，取决于其控制 “高附加值环节” 的能力。华星光电的布局，让 TCL 从 “组装商” 升级为 “核心部件供应商 + 终端品牌商”，彻底摆脱了 “卡脖子” 风险。
供应链本土化：“Local for Local” 的实践
2018 年，中美贸易摩擦升级，美国对中国家电加征 25% 关税。TCL 的应对之策，是在墨西哥重启 MASA 工厂 —— 这家位于墨西哥下加利福尼亚州的工厂，成为 TCL 规避关税的 “桥头堡”。
但 MASA 工厂的价值，远不止 “避税”。TCL 在这里实践了 “供应链本土化 2.0 模型”：
1、原材料本土化：五金背板、包材等低附加值部件，全部从墨西哥本地供应商采购，物流成本降低 35%；
2、高附加值部件 “直送”：液晶面板等核心部件，由华星光电直接发往 MASA 工厂，避免经中国中转的关税；
3、供应商共生：TCL 为本地供应商提供订单担保，并共享生产管理系统，帮助其提升良品率 —— 到 2025 年，MASA 工厂的本地供应商占比已达 80%。
在人员管理上，TCL 坚持 “尊重本地文化，由当地人管当地人”：MASA 工厂的关键岗位均由墨西哥籍管理者担任，每周召开 “员工沟通会”，根据当地习俗调整排班（如墨西哥亡灵节放假 3 天）。这种模式，让 MASA 工厂的员工流失率从 2018 年的 25% 降至 2025 年的 5%。
这种模式为 “全球 - 本土融合（Glocalization）”：企业在全球统一战略下，赋予本地团队充分的决策权，以适应不同市场的规则与文化。
渠道全域覆盖：北美市场的 “逆袭”
2017 年，TCL 电视进入美国市场时，面临的是 “零品牌认知” 的困境。其破局策略，是全域渠道渗透 + 精准定位：
1、覆盖主流渠道：与亚马逊、沃尔玛、Costco、Best Buy 等六大零售商合作，2024 年在全美 1050 家 Best Buy 中铺设了 606 个形象墙、907 个展台，零售覆盖率超 90%；
3、定位中高端：避开日韩品牌的 “高端溢价”，主打 “高性价比智能电视”，例如 55 英寸 4K 电视售价仅 399 美元，比三星同配置机型低 40%；
3、场景化营销：在 “黑色星期五” 推出 “买电视送 Roku 机顶盒” 活动，利用 Roku 的内容生态绑定用户 ——2023 年，TCL 电视在北美智能电视市场的份额突破 18%，仅次于三星。
全域渠道的核心，是 “以用户为中心” 的触点整合。TCL 的成功，在于它既利用了沃尔玛的下沉流量，也抓住了 Costco 的中产客群，同时通过线上平台实现了 “搜索 - 购买 - 评价” 的闭环。
全球化的 “运营期”（2018 至今）：韧性体系与未来挑战
“4+N” 布局：应对不确定性的韧性
2020 年新冠疫情爆发后，全球供应链中断，TCL 却凭借 “4+N” 的制造布局（4 个核心基地：中国、墨西哥、波兰、越南；N 个区域中心），实现了产能的灵活调配：
当中国工厂因疫情停工时，墨西哥 MASA 工厂承接了北美订单；
当欧洲港口拥堵时，波兰工厂直接向德国、法国供货，物流时效缩短至 3 天。
这种布局，体现了《大牛聊出海跨境》牛建涛老师提出的 “供应链韧性三原则”：分散化（避免单点风险）、协同化（核心基地与区域中心联动）、柔性化（快速调整产能）。2025 年，TCL 的海外产能占比已达 60%，彻底摆脱了 “中国制造依赖症”。
从 2005 年到 2025 年，TCL 的区域营收结构发生了根本性变化（见图 11.TCL 分地区营收构成）：
中国内地市场占比从 70% 降至 30%；
北美市场占比从 5% 升至 20%；
欧洲市场占比从 3% 升至 13%；
新兴市场（东南亚、拉美）占比稳定在 25% 左右。
2025 年半年报显示：TCL 电子来自海外的收入占比达 54.1%，其中欧洲 12.4%、北美 15.8%、新兴市场 25.9%。这种 “多元市场结构”，让 TCL 在单一市场波动时（如 2022 年欧洲能源危机），仍能保持整体营收增长。
尽管 TCL 已成为全球化标杆，但它仍面临两大挑战：
1、技术迭代压力：Mini LED、Micro LED 等新技术的研发投入持续增加，2025 年 TCL 的研发费用率已达 6.5%，但三星、LG 的投入仍高出 3 个百分点；
2、地缘政治风险：部分国家的 “去中国化” 政策，可能影响 TCL 的海外工厂运营 —— 例如 2024 年，美国曾以 “国家安全” 为由，审查 TCL 在美数据中心。
《大牛聊出海跨境》牛建涛老师建议：TCL 需要进一步强化 “本地企业” 属性，例如在海外市场成立独立的研发中心，增加本地员工持股比例，以降低地缘政治的冲击。
26 年的全球化历程，TCL 走出了一条 “试错 - 补课 - 深耕 - 韧性” 的路径：
试错期：从代工到并购，认识到 “品牌与技术” 是全球化的核心；
补课期：布局华星光电，掌握上游核心技术；
深耕期：通过供应链本土化与渠道全域覆盖，实现 “本地市场本地运营”；
韧性期：构建 “4+N” 体系，应对全球不确定性。
其核心启示在于：全球化不是 “把中国产品卖到全球”，而是 “在全球市场创造本地价值”—— 从越南的防雷电视，到墨西哥的本土化供应链，再到北美的全域渠道，TCL 的每一步，都是 “全球视野” 与 “本土行动” 的结合。
站在 2025 年的节点上，李东生在 TCL 全球年会上说：“全球化没有终点，只有不断适应变化的过程。” 对于更多中国企业而言，TCL 的故事或许能提供一个答案：真正的全球化，是成为 “全球公民”—— 既懂世界的规则，也懂本地的温度。
