ToB项目，如何识别关键决策人?

这是最好的时代，这是最坏的时代--狄更斯《双城记》。

对ToB大客户销售而言，这是一个最好的时代，供需信息获取变得越来越容易，销售线索和商机不断涌现。这也是一个最坏的时代，客户变得越来越专业，项目竞争越来越激烈，以往搞定一两个关键人就可以拿下大项目的方法越来越不好使，大客户销售的复杂度和不可控因素急剧增加。

 

当前，面对VUCA时代的不稳定性（wolattile）、不确定性（uncertain）、复杂性（complex）、模糊性（ambiguous），客户身处充满竞争和不确定的商业环境中，需要随时应对各种变化和挑战，采购需求和流程随需而变，越来越难以琢磨。

 

作为业绩增长“火车头”的ToB销售，如何快速识别关键决策人，针对关键决策人的动机和需求，顺着客户的战略意图，制定针对性的拓展计划，实现双赢合作，显得格外重要。

ToB项目，如何判断关键决策人？

在ToB销售项目运作过程中，我们经常会碰到这样的事：某个客户关系做得差不多了，双方谈得非常愉快，客户需求真实存在，合作意向也很明确，但等到项目即将进入招标采购阶段的时候，对方却说：“哎呀，这个事情我做不了主，我得跟领导汇报一下，看看领导的意见再做决定。”

 

一瓢冷水泼来，一切回到起点，重新开始，前期的投入付诸东流。之所以遭遇如此局面，根本原因在于我们没有找对关键决策人。   

 

一个人是不是关键决策人，其实说的是他的决策影响力，简单来说，就是他说了算不算。同一个单位，不同人的决策影响力是不同的，哪怕是同一个人，在不同项目中的决策影响力也是不同的。在我们正在跟进的项目中，如果这个人经过多方验证，属于“一言九鼎”、“一锤定音”、“左右全局”的人物，那么恭喜你，这个人就是“关键决策人”，是那个“说了管用的人”。

 

那么问题来了，ToB项目，如何判断谁是关键决策人呢？

 

这是一个复杂的问题，得具体问题具体分析。

 

我经常分享一个关于“签字笔”采购的案例。我问：你们企业组织一次今天这样的内部培训，需要购买30支签字笔，请问关键决策人是谁？

 

大家回答基本趋于一致：本次培训的执行者，通常是行政部或采购部的职员，就可以确定此事，甚至无需请示领导，她就是关键决策人。

 

我又接着问，如果你们是一家专业从事培训的机构，每月组织15次以上培训，每次不少于200人，也就是说每月至少需要3000支签字笔，请问，谁是关键决策人？

 

有人说，还是行政部或采购部的职员，因为采购3000支笔的金额也不大，她完全可以做主。也有人说是行政部或采购部主管，虽然单次采购金额不大，但年度采购数量还是比较大的，因此主管说了算。

 

从实际调研情况来看，这个时候，客户采购流程大多会发生变化，有可能是职员负责选型和采购流程，同时需要主管审批，那么职员和主管都是关键决策人。

 

我再问：如果你们公司是一家大型央企集团公司，下属分公司、子公司员工合计30万人，公司需要集采日常办公所需的签字笔，估算年采购数量不低于180万支，请问，谁是关键决策人？

 

这个时候，大家都觉得行政部或采购部的职员没有决策权了，至少也得是行政部或采购部主管，甚至是公司副总裁及以上领导，这个时候，部门主管和分管领导就变成了关键决策人。   

 

你看，同样是关于“签字笔”的采购，不同的金额和用途，客户的采购和决策流程不同，关键决策人随之发生了变化。

 

在ToB销售里，有这样一个说法：找对人，就等于成功了一半。因此，快速准确地找到关键决策人，是销售过程中至关重要的一步。那么，如何快速识别关键决策人呢？

总结了以下八个参考因素，供大家参考！

跟项目采购目标相关

 

一般来讲，客户是因为需求和动机才发生采购行为，客户清楚自己的需求是什么，才会形成明确的采购目标：需要采购什么样的产品/服务，给哪些部门使用，解决哪些问题，最终达成什么目标。

 

ToB项目中，客户采购目标是自用还是作为生产资料用于再生产，采购流程和关键决策人大不相同。

 

举个例子，客户购买服务器，是用于自身信息化建设，还是作为配件集成到自己的解决方案中，采购主体和关键决策人截然不同。

 

用于自身信息化建设，采购主体是信息中心/IT部和采购部，关键决策人是该部门的主管。如果是作为配件集成到自己的解决方案中，采购主体变成了研发部、技术部和采购部，关键决策人就是这几个部门的主管。

与职务和职级相关

一般来讲，在ToB项目中，职务级别越高的人，对项目的影响力越大，俗语说“官大一级压死人”。

 

项目金额越大，最终拍板的人职务级别越高，很多大项目到了运作后期，中基层可能连列席会议的资格都设有，更谈不上施加影响了。

 

因此，在一个项目组中，职务级别越高的人，越是关键决策人。   

与岗位职责相关 

在其位，谋其政。每个岗位，都有对应的工作内容，在谁的职责范围内，决定了谁会参与，这就是我们常说的“屁股决定脑袋”。

 

举个例子，如果一个项目涉及设备升级和工艺优化，生产部门一定会参与；如果涉及财务和风控管理，财务部门必须深度参与。那么，这些跟自己岗位职责强相关的、深度参与项目的核心人员就是关键决策人。

与工作资历相关

在ToB项目实战过程中，我们发现，客户单位有些人虽然职级不高，但是工作资历很深，曾经跟随老板“南征北战”，立下汗马功劳，或者在企业工作多年，见多识广，加上对公司忠心耿耿，深受高层器重，那么这个人在项目组中的影响力和话语权，通常比其他人要大，这个人也是关键决策人之一。

与专业程度相关

如果一个项目涉及非常多的专业知识和能力，那么在这些专业知识和应用经验方面非常丰富的人，极有可能影响力更大。这类人，可能来自客户内部，也可能来自外部，例如高校、研究机构、行业协会、业内同行的专家或顾问。这些“术业有专攻”的人，往往能影响和左右高层管理者的想法，也是关键决策人之一。

 

笔者曾经担任过某省医疗卫生行业的销售主管，我发现在医院的信息化建设上，信息中心主任往往话语权最大，因为信息化是一个技术要求极高的专业活，而医院的核心管理层，无论院长、书记、分管副院长，或者医务处处长、采购处处长，大多学医出生，对信息技术不够了解，更谈不上精通，因此不会太多干涉，以免承担决策责任，所以医院的信息中心主任就是关键决策人，信息中心主任认可的技术和解决方案，更容易得到成功应用。   

与个人风格相关

在项目决策链上的关键人，每个人的决策风格差异很大。

 

有些人强势，敢于在公众场合表达并坚持自己的意见，驳斥不同意见；有些人则为人相对随和，注重内部团结与和谐，容易妥协和退让。在其他因素相同时，相对强势的决策人影响力更大，更容易左右其他人的意见和想法，这些人就是关键决策人。

与项目阶段和流程相关

ToB项目在不同阶段，往往由不同人负责和主导，因此关键决策人会随着项目进展发生变化。

 

在项目启动阶段，使用部门的专家和主管是关键决策人，他们的意见很重要，他们不认可就无法往下推进。

 

到方案评审阶段，技术部门参与度更高，他们拥有技术方案评估和推荐的权利，技术部门的专家和主管就成为了关键决策人。

而到了采购阶段，采购部门、财务部门占主导，他们承担了商务、服务等综合条件评审的权利，采购部门、财务部门的主管又成为了关键决策人。

 

因此，项目不同的运作阶段，可能出现不同的关键人，所以，ToB销售需要了解项目所处的阶段和客户决策流程，预测哪些人将会参与进来，提前布局，未雨绸缪。

与内部政治相关

企业是由人组织的群体，有人的地方就会有江湖，有人的地方就有政治。

 

同一个项目组中，有些人之间关系特别好，工作中相互帮衬，凡是他支持的，我就支持；有些人之间关系很微妙，明争暗斗，凡是他支持的，我就反对。

 

因此企业里面会形成多个派系和“山头”，很多领导，为了降低决策风险，会采取“三权分立”策略，故意安排多个派系、多个部门、多个人员参与项目决策，表面上各负其责、各司其职，实则互相制衡，领导坐收渔翁之利。   

 

ToB销售高手，往往会利用这种内部政治，取得处于优势地位的某一派关键决策人的大力支持，从而赢得项目。

ToB项目，如何检验客户关键决策人支撑关系是否到位？

 

在ToB项目实战过程中，我们经过前期的销售拓展，基本摸清了客户的决策链，确定了关键决策人。在一番商务活动和技术交流等动作之后，我们与关键决策人建立了关系，在验证客户承诺的环节，我们经常会遇到决策链上的客户拍着胸脯说：这事我说了算，包在我身上，肯定没问题。

 

果真如此吗？未必！

 

很多决策链上的客户，面对销售人员，无论是有意或者无意，容易高估自己的控盘能力。一方面出于自身利益考虑，不想让销售人员找决策链上的其他客户，担心自己失去对项目的控制，影响自己的利益，另一方面，客户希望展示自己的掌控能力，赢得内外部的尊重。

 

当年，我做销售主管的时候，遇到很多前期运作还不错，已经进入招标阶段的项目，无论情况是否正常，我通常都会亲自出面，协助销售人员去验证关键决策人的关系支撑是否靠谱。

 

怎么验证呢？验证客户关系的方法很多。

我常用的方法之一，是让销售以“领导关心”为由，约这个支撑客户在比较隐蔽的地方三个人小聚一下，喝茶、吃饭都可以。

 

如果客户在招标的关键阶段，肯出来跟我们单独沟通，客户关系支撑大多是靠谱的，实际验证下来，这些项目基本都中标了。

 

如果客户以避嫌或者其他借口不肯见面，加上技术参数和评分标准完全中立，没有倾向性，这个项目十有八九有问题。

 

事实证明，很多表面上运作一帆风顺的项目最后都以“惨胜”--赢了收入、输了利润，或者丢单收尾。   

结语

VUCA时代，ToB客户采购已经发生了很多变化。以前，一次采购只要两三个人决策，销售人员只要搞定这几个关键人就行。

 

现在，现在客户会成立各种项目组和委员会，研发、生产、采购、法务等多部门多角色参与，分权制衡，按流程推进，更多人参与决策，决策过程变得更加复杂。多家供应商竞争，客户通过招投标方式“优中选优”逐渐成为常态。

 

因此，ToB销售拥有观察形势和谋定而动的销售能力，极其重要。ToB项目成功，涉及到的因素非常多，识别关键决策人只是其中一环，识别出关键决策人以后，如何制定针对性的赢单策略和行动计划，做到“胜兵先胜而后求战”，在战争中学习战争，内化于心，外化于行，不断精进，成为顶尖的销售精兵，才是王道！