一位30年IT老兵：谈数字化转型实践
CMKT咨询圈
作者简介 ： 作者唐君，是一位拥有30年经验的IT、咨询、 企业经营管理、 数字化老兵，在国外也有10多年的信息化实施及咨询经验，客户包括多家世界500 强企业；现任一家中国500强生产制造型企业的商业运营高管，包括CIO兼CDO，企业数字化转型 。
在数字化刚刚兴起的时候， 2021年-2022年期间我写了4篇文章，阐述我对数字化、企业数字化转型的看法，也介绍了一些实践探索 ：
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其后这些年，有时我也想继续写文章，探讨企业数字化转型落地的经验教训，但总是未能完成。实际上我们企业数字化转型一直很顺利，得到了一把手的高度肯定，并且安排我扩大业务范围， 兼管了集团的一些核心业务。 一方面我不认为我们数字化转型的战略定位和思考上有多少理论上的创新， 更多的是在实践中以实事求是的态度把握轻重缓急；另一方面，我们一把手是一位杰出的企业家，他对企业发展战略的设计和推动，对数字化的认知和支持以及企业这几年对数字化的应用很难在其他企业复制，以致我们数字化的进展和效果虽然很好， 但我认为很难被学习和推广，再加上我负责的业务范围越来越广，任务越来越多，就放下了。
这次再提笔来写，源于和董事会的交流，以及和一家刚并购公司IT同事们的交流。因为一把手的信任和支持 ，从去年开始，我除了数字化转型还负责了商业运营工作。董事们很好奇：“一个做IT的人，负责业务时，到底能有什么样的化学反应？” 即使我系统介绍了我们数字化 转型的方法、实践和效果，证明数字化转型和IT有本质的区别，并且直接应用在这些商业运营中产生了快速而良好的效果，但我在大家礼貌的表扬中还是看到了疑惑 。
和并购公司（海外企业）IT同事的交流也有类似的好奇：他们还没有想到过职业发展通道可以在IT岗位和业务岗位间顺畅地转换。虽然我告诉他们IT人员是转不了的，只有懂业务的数字化人员才有可能转。
业务和数字化之间的人员流动对于数字化转型是一个侧面的验证。据我收集的信息，国内做得最好的是华为，他们在变革指导委员会下面 设立了3T的组织和岗位，往往由业务部门骨干转过来担任，推动流程、制度和IT（数字化）的融合，从而实现业务的转型升级。做过几年后再回到业务中去，这样逐步把数字化的观念融入业务发展中去。
我们企业也有类似的经历，近20年前上ERP的时候，就从业务中抽调了一批骨干，和ERP顾问一起从业务标准化做起，后来他们回到业务中去，也为后来的数字化转型埋下了种子。
但大型企业直接在高管层面实现数字化和业务的岗位流动案例并不多 。我查了一下，排除私营企业里锻炼下一代接班人的情况，我找到了三个可能的案例：平安陈心颖，星巴克刘文娟，百事谢长安。巧合的是，她们都是女性，都有咨询公司的历练 ，大家可以查她们的具体情况。如果大家知道其他案例，欢迎在评论区留言。
再次提笔写杂谈，是希望我们数字化的发展历程能 给所有做数字化的同行们一些启示、正名和打气，也希望鼓励企业更多地给促进数字化 和业务岗位之间的人才流动 。
* 我们没有没日没夜的加班加点，虽然也有时加点班，但基本上早8晚6，周末基本上双休；
* 我们也没有招募大量的顶级、高级人才，我们数字化同事中985、211学历的比例不到10%，很多都是在过去10年互联网浪潮中自学成才的程序员；
* 我们没有聘用咨询公司提供宏伟的数字化转型方案，我认为业界关于数字化的理论很多，但其实没有真正意义上的成功案例，落地实施成功的不多 ；
* 我们也没有在公司里掀起轰轰烈烈的数字化转型大潮，但确实后来大家都接受了数字化，也在行业内、专业领域得了很多高级别的奖项。
并购公司的同事们也好奇地问我们数字化转型的规划是什么？我告诉他们我们在推动数字化的过程中没有提出过明确的战略规划和成长路线。 这代表了我们的体会： 数字化转型没有模版，是一门艺术，一门企业变革转型的艺术。以前的文章里已经有阐述。
虽然没有长远的规划，但我们有清晰的定位：数字化是用来提升企业核心竞争力；数字化很难用短期的经济效益来衡量，应视为投资不是费用；数字化要解决业务问题，而不是聚焦于降本增效。
关于最后一点我解释一下：数字化最终可以带来降本增效，但目标不应该是降本增效，而是解决核心业务问题，如推动新业务的快速扩张 ；更有效防范并购工厂的运营风险等等。这意味着如果业务部门找过来说，上这个系统可以节省多少人，产生多少效益，我往往会很警惕。这背后的逻辑如下：
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企业里可以降本增效的地方很多，但企业发展中要解决的业务问题也很多。从对企业的 价值来说，解决业务问题的价值更大。
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我们的数字化资源是有限的，如果追求降本增效，那么就会稀释资源，造成数字化转型工作性价比的下降。所以，这是个性价比的选择。
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数字化解决业务问题往往从标准化、流程化、信息化等基础入手，后面再整合数据流动而实现智能化，自然而然地也会带来降本增效的效果。
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数字化要走得长久一定要讲求性价比。我在以前的文章里讲述了我们是如何利用自主研发，抓重点功能的方法提高性价比。无论企业盈利水平如何高，数字化作为能力建设的定位，一定不能短期投入太多，要长期投入，每年投入额度合适，我们这里是控制在公司利润的2%以下。
我们很幸运地有一位坚定支持数字化的一把手，而且他一直都希望应用新IT、数字化技术提升企业的运营能力。同时，我认为一把手经营企业的能力和认知决定了数字化成功的层次。我们企业的一把手是一位高瞻远瞩的顶级企业家，过去25年里带领企业不仅从一家地方性工厂发展到全国性，现在是全球性的企业，而且战略清晰，能未雨绸缪，带领我们在逆境中突围。他在2019年行业业绩最好的时候果断转型整合上下游产业链，而在大家普遍焦虑疫情的2021年加码海外发展，从而在现在国内经济受房地产拖累下滑的时候，我们成为了行业 内快速增长的例外。
一把手懂IT，有技术背景固然好，但也不一定要很懂数字化，比如华为任正非，我认为华为是数字化转型很成功的企业（虽然他们对外的宣传不多），平安也是。但一把手一定要有雄心壮志，一定要是经历了九死一生的创业型企业家。这样的企业家才能实事求是地看数字化解决业务难点的价值和性价比，才能支持创新和变革。
但这不等于说他们就会自然而然地支持数字化转型，而是要求我们数字化的同行们要能聚焦业务价值，能讲清楚如何解决业务问题，能够阐述数字化解决问题是性价比最高的方式（而不是传统的管理措施）。也就是说，我们要懂业务，有业务经验，而不能只专注于 IT、数字化、智能化技术 ，最后总是抱怨业务部门不支持数字化。这从另外一个方面说明有咨询经验的数字化人员有一定的优势。
我在评论美的数字化的文章里就指出能够实现数字化和业务部门之间的人才流动是促进数字化成功的重点和衡量数字化成功的标志。但这件事谈何容易。我们也是用了近5年的时间才培养出少数可以走进业务部门的数字化骨干，而目前还没有多少业务部门骨干愿意加入数字化部门。
这是现实，但我认为，如果我们都很难做到，我们的竞争对手会更难做到。我们要争取100分，但不一定要做到100分，如果竞争对手只有40分，我们做到80分也足够了。这里，也有性价比的考虑，2-8原则嘛，前面80分只要20%的资源，而从80分到100分的这20分可能我们要投入80%的资源。
如果我们能理解业务运营逻辑，聚焦解决业务困难，提升实施性价比，坚持长期主义，那么持之以恒，必然能得到优秀一把手的认可和支持。
以上是飞机上匆匆写的一些杂感，不是很系统。我希望我们数字化的初步成功能给数字化同行们一些希望和借鉴。 我相信我们的数字化转型不是唯一有效的方式，但肯定是有成效的。 数字化转型和其他企业变革一样，最大的成本是机会成本，希望我们的做法能够引起大家的思考。
数字化转型过程中还有大量的战略、战术细节需要我们谨慎对待，在此就不一一详述。希望本文对大家有帮助，祝大家数字化转型成功！
