2025年，电商行业发生了翻天覆地的变化。传统的单点竞争模式正被全域生态竞争所取代，从资源抢夺到生态竞合，从碎片化运营到系统性布局，整个行业正经历着前所未有的深刻转型。
企业如何在存量博弈中寻找增量机会，如何通过系统性布局实现十倍增长，已成为电商老板们急需破解的核心命题——精准的市场洞察、高效的盈利模式与强大的人才体系，正成为突围制胜的关键。
授课方式上打破以往惯例，创新性地将企业分成多个小组，目的就是让大家看到其他企业的思考方式——看看同行在当下的电商环境中是如何应对的。
三天的时间，不仅能相互交流、共同进步，还能深入了解其他企业的思考逻辑，在小组合作、“写作业”时，更好的取长补短。
这场汇聚行业智慧的特训，不仅为企业提供了系统化的增长方法论，更致力于帮助电商企业构建可持续的经营体系，在激烈竞争中实现突破性增长。
接下来，让我们一起对本次课程的精彩内容进行一次全景回顾。
所以第一天的课程通过制定战略方案、增长方案和业绩方案帮助企业解决“找钱”的问题。
通过解析大量TOP级企业的真实案例，分析头部企业做大的共同规律，让企业找到成为行业第一的具体路径；
建设一套全国级的市场找钱系统，现场制定出适合企业的“找钱”模型，掌握头部企业都在用的N倍增长公式；
在导师团队的指导下，各企业团队把销售额、产品链接、核心指标逐一算清楚，最终拆解出专属的、个性化的业绩增长方案。
五年战略计划，做大企业
我们认为，电商的增长，5年就是一个机会。
为什么是五年？这五年要干什么？
大家可以把现在的业绩乘以5倍到10倍，然后倒推“现在要做什么”——跑供应链、建团队、做产品开发、搞布局，这些动作都是围绕“做大”的目标展开。
所以电商企业的“5年计划”就是：
建立清晰的战略，明确“往哪走”；
搭建强大的组织，明确“谁来做”；
打造完整的营销体系，明确“怎么做”。
第一年，做企业的第一步就是解决怎么赚钱的问题。
哪里有钱？怎么赚到这个钱？也就是，从0做到一千万的过程。这个过程差不多一年就可以。这一步，绝大多数创业公司都能做到，其中一部分企业就停留在这了，觉得只要赚到钱就好。
但是我们不仅要赚钱，还要赚大钱，这就是第二步要解决的问题。
第二年，如何赚大钱。这就需要“放大”，把你的利润体系搭建起来。一年的时间，差不多可以从一千万做到三千万。
赚到大钱不难，难的是如何持续赚大钱。这是我们第三年要解决的，也是第三步。
找到什么是真正值钱的部分，别人抄不走的，其实就是你的思想、体系、sop流程、内部的运转效率等等。
别人能看见你的图片、页面，但看不到你的思想、决策，这些内在的、看不见的东西，才能够帮你从三千万做到一个亿，实现阶段性的突破。
所以我们经常说，不仅自己要写年度规划，还要帮竞争对手写。他为了“打倒我”，他会怎么做？他是不是会打低价，是不是会做多渠道。这样的话，我们的战略上要做什么调整，如何应对？
很多人会觉得今年赚到钱了，增长得非常猛，赚了不少，但我们要说的是，你的增长来源于国补。明年国补没有了，怎么办？增长还这么猛吗？现在的团队结构还对不对？
只有你的思考成体系，想得足够远，你才能真正领先别人，这是别人拿不走的，是真正值钱的东西。
我们要发展，要做大，只持续还不够，这就需要解决壁垒建设的问题。构建真正的壁垒，形成完备的防御，这是第四年我们主要干的事。只有壁垒可以让你稳定，同行的小干扰根本不算什么。
没有人一上来做电商就说，我的竞争对手是蕉内，我要把它打趴下。他们都是先从身边人开始的，对标、模仿、竞争。因为当你做到足够大的时候，没有人把你当做竞争对手，只会当成学习标杆。所以唯有做大做强，才是唯一解。
做到这些，实现从一个亿到三个亿，这第四步走得会很容易。
第五步，从三个亿到十个亿，一年也可以完成，但不能只依靠老板。
老板需要做的是，把真正值钱的东西，你的思想、体系、流程、标准，通过复制、传递，培养出一批强大的骨干，在多个业务形态形成强大的壁垒，这样才能最终实现轻松稳定持续的赚大钱。因为你的企业已经成为模型，战略足够清晰。
所以，如果你的企业每年的增长只有百分之二三十，说明是低于行业平均水准的，很难应对成本上涨。电商企业的增长，起步都要是百分之五十。如果没有，说明想的不够远，做的不够大。
一个没有想法的人，是不可能做大的。只有清晰知道“未来要成为什么样的企业”，当下的布局才有确定性。
归根到底，我们需要把自己放大，建立清晰的“如何做大做强”的战略规划。只有先制定做大的战略，才能找到做大的策略；才能在复杂多变的市场环境中找准定位，合理配置，避免盲目跟风和短视行为。
如何跳出被动困局，在市场占有主动权？
第二天的课程大圣老师聚焦爆款、品牌和营销方案的制定，主要分为三个模块来讲解：
通过讲解产品最优结构的分布策略、“爆品-精品-名品”的铁三角战略，教大家如何快速起爆单品，打造连续的、高速的、全域的爆款系统；
关于“产品方案不会定、如何做出高价品牌没头绪”等问题，现场拆解电商品牌，给出低成本做品牌的“滚雪球”策略，现场掌握发掘类目高利润去，具备卖高价的速成方案；
通过了解各大平台的经营差别，定向布局，抓住关键，帮助企业成为全平台布局的高手，最终实现全域联动的增长。
新品创新战略，打造爆款
我们都知道，电商的发展经历了从货品电商-爆品电商-精品电商三个阶段。
最早是货品电商，把线下库存搬到线上卖，70、80后是主力；后来是爆品电商，靠打卖点、做视觉、卷低价抢占市场；到现在，平台流量见顶，消费者越来越挑剔，以前那套不管用了，市场正式进入精品电商时代。
精品电商时代，不缺货也不缺产品，缺的是创新品，会升级的创意品。
这时候就肯定有人会问，为什么一定要开发新品？我走市场拿货不行吗？
不行！风向变了。消费观念发生巨大变化，以前的消费跟现在不一样，主要的消费群体变了。
现在是00后的“天下”，他们开始掌握世界的话语权，他们生在互联网时代，会搜索、看成分、重科学；他们追求产品的精致度，要惊喜感与独特性。普通的产品根本无法打动他们。
因为这种差异，现在全行业对新品都非常重视，对新品的权重福利很高。比如天猫的新品创新中心，有“扶优扶新”的政策，有新品扶持计划，全行业都在向新产品倾斜。
什么是新品？
新品不是指新链接，而是新功能、新概念、新外观、新设计、新包装、新智能的新一代产品。
比如垃圾袋，有免撕垃圾袋、车载垃圾袋、防蚊垃圾袋，垃圾袋的颜色更多样，再加一些可爱的图案等等，这就是年轻人的需求，不光要实用，更需要颜值，要时尚、好看。
小罐茶更绝，靠产品精致、包装讲究、运营精细，线下加盟商挤破头，现在送它当礼物都透着高级感。
因此，有规律地开发新品，是当下爆款最低成本、最快起爆的方式。
到底市场上什么样的产品能够快速的、低成本的、有利润的起爆？
简单来说就是，做得跟别人不一样。对新一代消费者来说，不同大于更好。所以新品开发，不是要什么大发明，而是围绕对手的“痛点”找自己的“卖点”。找到全网都能卖爆的产品规律，用最少的产品做出全网倍增的业绩，这是建立全爆系统的最大价值。
全网爆品=新名字+新体验
第一，产品必须要有独立的名字。好的产品一定有名字，名字就是流量入口。
比如有个奶粉的产品系列叫“一米八八”；有个露营车系列叫“爬山虎”，消费者很容易就记住了，传播得很快，这样才能长期卖。如果你把它注册下来，成为独一无二的商标，就形成了你在行业中的一种保护。即使别人抄了你的产品，也用不了名字。
第二，要有新的体验、新的标准，要有独特的体感和创新。
比如，敏感肌润肤露的瓶子歪歪扭扭的，特别有辨识度；洗手液按出来是小花的形状；垃圾桶做成太空人的样子，反常规的造型让人忍不住多看两眼，这就是新体验。年轻人不是买实用，是买“新鲜感”。他们见过太多产品，早就审美疲劳了，反而愿意为一些“无聊但有趣”的设计买单。
抓住这个公式的核心要素，围绕形象化、差异化的命名和创意性的体验，大胆创新，你的产品想不卖爆都难。
当下精品电商正处于5-10年的红利期，没有爆品布局体系的企业，未来是没有机会的。
只有那些敢于创新、掌握方法论的品牌，才能在这场残酷的商业角逐中突围而出，构建起真正的护城河。
品牌力将成为决定企业生死存亡的关键因素，也是实现从爆品到品牌、从短期盈利到长期价值的必经之路。
电商渠道多元化，流量红利逐渐衰退，唯有构建专业化的团队，才能主动驱动增长。得力的干将与团队能够让企业运转效率提高，相反，人才的流失不仅是战斗力减损，更是为对手锻造武器。
钱分得对，能让普通员工变骨干、核心人才稳如泰山；钱分不好，轻则团队散架，重则被对手“连人带策略”一锅端。
课程最后一天，大圣老师聚焦企业发展的核心驱动力——人才体系建设。
围绕人才与骨干的选拔-培养-激励等维度，从人才识别与选拔入手，阐述如何构建科学的人才甄选标准，打造一套独属于企业风格的骨干。
在此基础上，深入解析人才培养的关键路径，帮助企业打造具有自身特色的人才梯队。
围绕激励机制的设计与落地，从激励方案的制定、激励系统的搭建，到激励氛围的营造，最终构建起让人才产生信念追随的完整体系，真正实现人才与企业的深度绑定。
三招培养骨干，选拔将才
很多企业意识不到“选将”的重要性，企业竞争到最后，关键就在于人。如果说一个企业有什么是一定无法复制的，必然是你的团队。
当前，绝大多数电商企业面临的最严重的问题就是骨干断层，缺乏独当一面的干将，也没有自己的核心团队，任何事情都要靠老板本人“操心”，整天被困在杂事里，根本顾不上规划远景。
正是基于这样的现实问题，企业必须从根本上改变人才管理的思路。在企业发展战略定下来之后，老板的第一要务是选拔将才，打造一个核心的骨干团队，这是每个企业“一号位”都需要思考的问题。
解决人才断层问题，需要建立一套完整的人才管理体系，这其中包括三个核心环节：人才分级、人才识别和人才培养。
打造一个完整的人才梯队，首先就是分出地位等级。很多老板心里有，但没有表达出来，没有形成公司的明文制度。这其实是一个利器，做好这一步，公司会涌现出很多人才。
在没有完成人才等级划分之前，任何激励都是短期有效。机制不明确，员工心里就会出现很多想法，这时候任何的奖惩机制都是无效的。比如有人会想“他来得早，有积累”“他店铺层级高，才有这个业绩，我的是新店。新店和老店凭什么一个机制”。
当有了明确的分级之后，人就有了清晰的被评价体系，就会自发产生向上的动力。
有了人才分级标准，接下来的关键是如何在日常工作中识别和发现人才。这就涉及到建立骨干将才的选拔体系，通过“四会”选拔人才：
开日会，了解每天发生了什么，及时知道市场的最新动态；
开周会，哪些方法有效，哪些事值得做；
开月会，梳理我们的成绩战果；
开季会，制定新的政策、目标，对人才进行表彰。
需要特别强调，开会的目的不是总结汇报，看业绩有没有下滑，而是为了“识别优秀人才，选拔核心人才”。招进来的人的水平高还是低，对市场是否有感觉，有没有想法；选出核心的苗子，是否有可培养的可能性。
识别只是开始，更重要的是如何对人才进行系统性的培养。老板作为管理者，主要任务是为公司“上架”更多的人才，需要建立“人才上架体系”，对人才的培养上主要有四个标准：
新人转正率：新人转正有多少？如果人员流失多，肯定是有问题的；
标杆塑造率：每个部门都需要有标杆，重点的关键人才有没有；
等级晋升率：有多少人员晋升到人才？多少人才晋升到人杰？
职级晋升率：有多少人升职？
这四个指标形成了一个完整的人才发展闭环，从新人入职到成为核心骨干，每个阶段都有明确的评价标准和晋升通道。
只有建立好清晰的、明确的骨干人才分析、培养体系，通过骨干人才沉淀方法论，员工知道自己干什么，团队知道怎么干，才能构建一个专业的团队，才能驱动增长。只有解决了人的问题，企业才能真正实现可持续发展。
战略方案、增长方案、业绩方案、爆款方案、品牌方案、营销方案、选将方案、激励方案。这八大方案就像电商企业的“八根肋骨”，撑起整个运营框架，涵盖了电商的核心维度。
能把电商做好的企业，本质上都是把这些板块落地到位了。
听课只能改变思维，实战才能带来增长。课程的最后，综合考量各小组成员的上课情况、学习情况、实操方案制定等，大圣老师为最优的冠亚季军小组颁发了奖励。
这份证书的意义远超表面的认可，它见证的是每一位学员在小组协作与实战演练中的蜕变历程。
更为珍贵的是，通过这三天的深度学习与思维碰撞，学员们不仅收获了系统的方法论，更在潜移默化中完成了对自身企业战略的全域重构与未来规划。
这也是五维商战课真正的价值所在——不是简单的知识传授，而是一次企业基因的重新编码。
在充满变革与挑战的电商战场上，一场全方位效率变革的激烈角逐正在上演。企业若想在这轮残酷的淘汰赛中脱颖而出，必须摆脱单点战术博弈的思维桎梏，综合打造战略、产品、品牌、渠道、组织五个维度的竞争优势，协同发力，方能在这场生存大战中突围制胜。
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