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玺承电商（ID：xcds--）
作者 | 小玺君
编辑 | 小玺君
内容来源：电商组织研学中心部分内容节选。
提到团队活力，许多管理者的脑海中就浮现出团建活动、各种奖励、文化活动（例如生日会）等等……然而，这些活动并不能得到自己想要的团队活力。
真正的团队活力，并不是激发个体，而是让整个团队成员都“沸腾”起来，思维和行动都时刻准备着的状态。
领跑和拼命拉动的感觉是不一样的。
本次电商组织研学中心为我们解答了分利机制的重要法则，帮助你设计提升团队活力水平，希望能让你有所收获。
什么是分利机制？
首先我们要知道做分利机制的目的是什么？
做分利机制的目的是为了激励和激发。激励其结果，激发其斗志，而不是为了激怒员工，造成积怨。
而往往我们很多人的分利机制，出发点是激励与激发，落地之后则成了激怒和积怨。
那怎么制定呢？
分利点是高一点好还是低一点好？
到底是按销售额做分利好，还是按利润做分利好呢？
是做长期分利好，还是短期激励好呢？
是不是只要工资高，员工就一定有动力？
有没有不给员工钱也能让他很有动力的方法？
以上这些问题，作为老板是我们经常思考的问题。
什么样的分利机制才是好机制呢？
第一，不能引起兴趣的机制不是好机制。
第二，不能驱动动力的机制不是好机制。
第三，不能创造差距的机制不是好机制。
第四，不能创造价值的机制也不是好机制。
因此，在设定的时候，要考虑好机制成立的四元素：兴趣指数、动力指数、回报指数以及结果指数。
这四个点就是我们机制成立的来源：
员工是否对机制感兴趣？
员工是否对机制能产生动力？
员工完成机制的回报是否有拉开差距？
机制是否能够产生实际有效的结果？
分利机制不是财务账，是投资账
分利机制的出发点是激励与激发，落地之后为何成了激怒和积怨？
原因有很多，根本原因是你在计算。所以你的员工也在计算。当大家都在彼此计算，彼此算计的时候，分利机制就成了内耗。
没有大公司的命，得了大公司的病。用大公司那一套很标准的计算薪酬体系给你用，其实并不会让你的公司更有战斗力。
对于小公司而言，员工就是资源。对于大公司而言，员工就是资产。
资源是要开发的，开发其潜能，盘活其价值，变现其能力。资产是要配置的，要关注高效资产，优化不良资产。
因此中小企业的分利机制，不要算计，不要搞太复杂，中小企业的分利机制应该是真心为了员工成长，取信于员工的机制体系。
宁愿在混沌中前进，不要在规范中倒退。宁愿人有所成长，与我创业阶段不负于他，不要从员工身上赚钱省钱扣钱。
实际上这是一笔投资账，是分现在的钱为未来创造更多钱，最终是为了实现价值创造。
分利是拿多数人的钱分给少数人。
分利是拿够得着的钱，分给垫脚的人。
分利是拿未来的钱，分给能创造的人。
许多老板做分利的时候算的特别精明，做多少绩效能得到多少回报，锱铢必较。
应不应该算呢？——非常应该，不然你就亏钱了。
但是你非要算到自己赢，一定要让自己赚钱才去做这个机制，稍微有一点吃亏你就不愿意。那么，这说明你在算的是会计账，还没明白分利机制其实是笔投资账的道理。
你现在可能会亏一点钱，以后员工可能会给你赚更多钱。分利机制是投资账，不是会计账。
分利机制产生动力？它的引擎到底是啥？
通过以下六个点的综合思考，才能激发其动能。
目标牵引：分利目标的吸引力够不够，能不能对员工产生牵引力。
这就是我们一直强调的，要“以贪治懒”，找到员工心中的“贪婪之地”，才能将他心中懒惰的小人给牢牢关住。
如果你的目标吸引力不足，员工就会没有动力，开始懒惰懈怠。
目标意义：除了工资奖金以外，你的分利目标还有没有别的意义，可以让员工的自我价值得以实现？
如果没有别的意义，员工会觉得这点奖金也没那么重要，跟这一千块钱相比，可能下班陪女朋友更重要。
你要让员工知道工作的附加价值是什么，要明白分利目标的意义是什么。
目标难度：分利目标的设定标准员工是不是能够达到，有没有达到的可能性。如果目标难度太高，员工根本都做不到，再大的吸引力也没有用。
能达到的目标，才有存在的意义，否则就是一个空想。
目标机制：奖金是多少？时效有多久？多久能够见效？
你要把规划给员工说清楚，如果你讲得不清不楚，员工就会有保留。
目标回报：这个机制能产生多大的结果，对公司产生的成效是否值得奋力一搏。
不能产生结果的机制，就是一个失败的机制。
做目标前预估一下，你的回报是否给力，是否能产生成效。
目标匹配：员工能不能拿到，适不适合。每个人的天赋不同，有的人擅长演讲，有的人擅长执行，有的人擅长实施，有的人擅长细节。
员工的性格能力跟他的工作是不是匹配很重要，你定的绩效是培养内部讲师，他很想奋力一博，但他不是一个擅长演讲的人，想发展也发展不了。
改变人是很难的，因材施教，因人而异很重要。
分利机制是因人而异因时而异，千人千面的
任何一种机制，在不同的阶段、不同的场景、不同的公司、不同的人身上，得出的结果都不一样。
有的企业会照搬别人的分利机制，看到别人的效果特别好，于是立马照搬套到自己的公司，却发现并没有起作用，为什么？
因为不同公司的类目不一样，人群不一样，文化不一样，所以同一套机制得出的状态和结果都是不一样的，这就是分利机制的千人千面。
针对不同级别的员工分别怎么去设计绩效？他们的关注点又在哪里？
我们先思考一个问题：一千元怎么做才会产生最大的激励？
先把这个问题思考清楚，你才能知道什么样的钱花出去才不是浪费，才能够产生高绩效、高价值。
你会发现，当你用一千块钱的奖金给你的运营总监做绩效的时候，产生的效果不大。
为什么？一位运营总监的工资可能一个月就已经两、三万，再加上其他奖金，一年就有个四、五十万。
所以，一千块钱的绩效他来说毫无感觉，是可有可无的。
但如果用这一千块钱，给公司的打包做绩效，员工的整个状态就会完全不一样。因为打包他的薪资没有那么高，一千块钱对他来说绩效的激励效果还是很大的。
这就是阿里华为会淘汰很多管理者的原因，因为在人力资产上35岁之后的非核心战略高管不太有激励价值，很难激励的动。
新人先看的是工资；
半年以上的员工看的是成长学习；
两年以上的员工看的是发展机会；
三年以上的员工更看的是权利的兑现评估；
五年以上员工更看重的是个人的职业发展规划；
七年以上的员工更看中的是安心安家的事业规划。
越优秀，所关注的点越深刻，激励方式越不同。
基层员工根本不是因为钱才去奋斗的。
绝大多数基层的员工都不是因为那点工资而努力工作。
他们奋斗的原因是觉得企业有发展机会，工作能使自己获得价值感，能帮助自己成长，这才是基层员工的最大的动力。
而高层员工受激励的最大动力反而是利益。
因为他们缺乏安全感，因为他们的一切并不由自己做主，他们总觉得自己当老板才能让自己拥有稳定的安全感。
所以一个老板如果没有大梦想，一个公司没有使命愿景价值观。
基层员工感受不到在这家公司工作的尊严，觉得这公司就是个卖货的，混口饭吃。
中层员工看不到希望和未来，觉得我的职业发展也就这样了。
高层看不上老板的状态，觉得发展前景有限，时刻思考另谋出路。
这样的公司能好么？
为什么要有使命愿景价值观？
这么虚的东西真的那么重要？
真的很重要，很重要。
一个企业没有大愿景，就不能凝聚人才，号召团队，坚定目标。
虽然人人不同，但是大家来一家公司一定要有一个共同的目标和愿景，这个愿景不大就不能长期的统一激励所有人。
总结
分利机制真的很重要，它在不同的阶段有不同的价值。
分利机制没有对错之分，只有适不适合。你要知道你的目的是什么，不能为了分利而分利。
通过机制发掘骨干，发掘那些能够形成方法论的人，测出员工的潜力。
这个时候你凝聚出战斗力了，你的骨干就出来了。团队的核心技术，核心思想，整体战斗力出来了。
最后就是要达成结果，创造价值，全员给你释放出战斗力。
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