玺承电商（ID：xcds--）
作者 | 小玺君
编辑 | 小玺君
松下幸之助为何能成为经营之神？
同为日本经营之神，稻盛和夫和松下幸之助的经营理念有何不同？
333年屹立不倒，冈文织物长盛不衰的秘诀是什么？
……
3月10日-3月15日，玺承游学用6天时间走访了京瓷、冈文织物、大石酒造、明治集团等多家日本百年企业，完成了一次深度洞察企业文化与经营决策的游学之旅。
在参观完每个企业后，玺承游学特邀导师大圣老师结合对企业的观察给出了一系列经营思考。
以下为大圣老师的语录整理，希望能各位电商老板带来启发。
日本游学正式参访的第一天，上午我们一起来到了松下资料馆，了解了松下幸之助老先生传奇的一生。
松下幸之助在日本被誉为“经营之神”。
但他为什么是“经营之神”呢？
通过这次松下资料馆馆长后藤淳一先生的讲解，让我深入了解了松下幸之助。
在美国进入日本之前，日本是没有什么企业经营概念的，大多数都是小作坊。
松下幸之助的父亲也是商人，他给松下幸之助的遗嘱是：
建议他不要一辈子打工，要创业。
但松下幸之助的创业之路困难重重，先是家里人接二连三的因病去世，他自己又在打工期间染上了肺结核，而这个病一下就困扰了他几十年。
凡是能够创业成功的老板，都是需要具备坚毅的意志力和充沛的精力。
可因为身体孱弱，导致松下幸之助不得不把本该自己做的事情，分配给同事和下属。
也因此，他必须思考如何把自己的经营理念传递给下属，从而造就了他的事业。
那他是如何成为“经营之神”的呢？我这里总结为三个特点。
第1个特点是深度思考。
一般作为老板工作常常十分忙碌，所以需要精力充沛。
但松下幸之助因为身体弱，所以不敢太忙碌，也就有了更多的时间用来深思。
这是他能形成自己经营思想的根本所在。
善于思考，精于分析，
闲能生智，定能生慧。
深度思考，造就了他自成体系的经营智慧。
第2个特点是重视人才。
因为他身体弱精力有限，所以必须找到优秀的下属替他完成。
也因此他十分重视培养人才，激励下属。
所有新人给他汇报工作，他都先表扬。然后找到其中一个他关注的点，问员工有什么看法。
只要能回答出来就再表扬、再启发。
经过这样一个沟通公式，让员工开始主动思考，逐步具备经营意识。
第3个特点是关系共建。
因为他希望有更多的人，主动具备经营意识的去完成工作，所以就十分需要洞察人性。
于是，他开始尝试构建能够利他的哲学文化。
最终悟出一个道理：企业是公器。
即，企业目标要和员工生活目标统一起来，彼此交换；企业经营要与社会责任协调一致；企业发展要与客户需求达成一致。
从而形成了他产业报国、回馈社会、服务用户、成就员工、感恩自然的关系共建共生的经营体系。
这其中，我认为最值得我们电商企业学习的就是深度思考。
我们不要让自己陷入忙碌繁杂的状态。要深度思考，用思想启迪人才，培育人才。
把企业当做道场，修炼自己，积累人生的思维高度。
一个优秀的创业者，到最后都一定有自己的经营哲学。
这点一定要向松下幸之助学习。
日本游学的第二天，和大家一起去了稻盛和夫创立的京瓷。
相比于松下幸之助，稻盛和夫的经营思想对中国的企业影响更大，知名度更高。
他被称为世界级的企业家，也被誉为是日本的经营之圣。
参观完京瓷之后，我一直在思考松下幸之助和稻盛和夫的经营理念的差异化与同质化。
尤其是他们之间的差异化，我认为主要在于这7点：
一是他们的出身不同。
稻盛和夫的家庭并没有从商的氛围，原本是希望能够在一家公司老老实实上班的，并没有想着要创业。
不像松下幸之助先生，是一个创二代。
二是他们的学历不同。
松下幸之助因为家庭原因只上到了小学四年级。
稻盛和夫不光读完了大学，还在工业化学领域有所成就，14岁的时候就研制成功了合成镁橄榄石。
他所在的公司也因为重视技术，成为当时行业里面的冠军公司。
三是他们的脾气不同。
松下幸之助因为身体孱弱，所以性格相对来说比较温和。
再加上出社会又早，相对来说比较懂世故，能够团结影响众人去工作。
而稻盛和夫作为一个技术天才，脾气上是有点小傲气的，也比较执着专注。
后来他和他的技术部长产生了冲突。一怒之下，就从松风工业辞职了。
四是他们创业的基础不同。
松下幸之助看到电车行驶在大阪的路上，洞察到了商机，因此选择了创业。
对于这一决定是否能够成功，他心里是没有底的，但最终却在不确定的环境当中走出一条较为顺畅的路。
而稻盛和夫是在一个已经有成熟市场、成熟产品，做的很不错的成熟公司的基础之上，再借助原有公司的成功人脉去创业。
可以说是站在了成功者的肩膀上。
五是他们的管理体系形成的模式不同。
松下幸之助，因为身体孱弱，所以需要主动思考管理，如何让他人去积极的完成工作，建立了自己的经营管理思维体系。
稻盛和夫因为是一个技术型老板，所以执着于产品研发。对下属和同事也相对来说比较严厉。
直到在他创业初期出现员工出来造反，他才开始反思，作为老板与下属员工的关系。
由此确立了他做企业的使命，是让员工在公司获得精神和物质两方面的满足。
但他也深知，作为一个技术型驱动的公司，技术人才是多么的重要。
一旦人才流失，还会成为竞争对手。
所以为了稳固员工，他思考出了家长式的管理模型。
不仅要考虑员工的薪酬多少，更要像家长一样照顾他们的各个方面。
这也让他一改原来的脾气，开始主动的走进员工，倾听员工，关注细节。
总结来说，稻盛和夫的管理十分细致，而松下幸之助则是完全放权分权的。
六是他们所处的产业链条不同。
松下幸之助是干C端生意的。
C端生意竞争比较惨烈，不仅要根据客户的变化而经常变化，还要根据对手的调整而调整。
我们搞电商的大多数也是c端生意，所以干起来也比较辛苦。
干c端生意比较注重产品线的布局以及渠道的扩张。
我们看到松下幸之助也在不断的做各种各样产品的组合。在渠道上又创立了事业部制度，总公司与分公司的销售模式成为了一家跨国公司。
稻盛和夫则是干B端生意的。
B端生意一般都比较稳定，客户渠道一旦建立就可以长期发展，只要在技术端口能够形成自己的壁垒，就能一直吃的很香。
这也是为什么松下集团已经在市场上的份额逐步下滑，而稻盛和夫创立的京瓷却稳坐头部。
也因为稻盛和夫长期在供应链端口做的是B端生意，因此特别注重成本管控。
对于各项东西算的都比较细，所以这也为他后来建立阿米巴机制奠定了基础。
从中能看出稻盛和夫的财务意识、成本意识很强烈。
七是他们的壁垒价值不同。
松下幸之助先生所创立的松下电器，本身就是零售业务，所以很难形成什么竞争壁垒。
产品是可以抄袭的，价格是可以攻击的，渠道是面临竞争的，终其一生唯一建立的壁垒就是品牌，靠规模形成了行业级的品牌。
但随着市场的变化，它的品牌效应也在逐步的降低，因为国外更多品牌崛起了。
稻盛和夫所创立的京瓷就不同了。
他是直接站在供应链的原材料端口，相当于是IT界的英特尔芯片，只要是做电脑都要用。
京瓷把他的原材料应用于芯片、马桶、汽车发动机、工业零部件以及各种各样的其他产品，可以说其他行业赚的钱都要让他分一杯羹。
总结来说，稻盛和夫创建了技术壁垒+品牌比例+渠道壁垒。
他的壁垒明显是比松下幸之助要有竞争力的。
这也是为什么我会给所有做电商的老板说，电商拼到最后拼的就是供应链，拼的就是我们能不能够从前面的干c端走向控B端。
当然，稻盛和夫和松下幸之助还有很多不同点，大家也可以多思考思考，留言交流。
穿越周期的百年企业，
给了我们什么启示？
这几天日本游学，我们除了参观走访了松下集团和京瓷集团。
还去参访了两家独特的百年企业和一家现代化企业。
其中一家是冈文织物。
这是一家到目前为止经营了333年的百年企业。
原来是给寺庙里的和尚做服饰，后来明治维新抵制佛教，他们开始转型为皇室贵族做和服和腰带。
来到冈文织物后，我们发现这家百年企业跟很多人想象的不太一样。
环境相对简陋，地方也小。不禁令人好奇它是如何存活这么久的？
走到他们的企业内部，发现他们的工艺十分复杂，而且还采用着传统的老机器。
虽然公司引进了一台新机器，但大部分时间他们还是用手工。
一位正在纺织的70多岁的老人告诉我们，他一天只能织5厘米。
这句话背后是什么意思？这类企业显然无法做大，因为他们产品的工艺复杂，产能有限。
我问他们社长，现在企业遇到的最大问题是什么？
他说现在日本大多数人已经很少穿和服了，客户群体很窄，而且产品的工艺十分复杂，产量也比较有限。
更重要的是，这门手艺很多年轻人不愿意干，面临着后继无人的难题。
再加上他们的人工比较贵，所以产品的定价就高，从而让他们的客户群体变得更加的窄。
我想这一点这也值得所有商家反思。
第2家百年企业叫做大石酒造。
他做的是日本清酒、烧酒。
很明显他的市场份额有机会做的很大，因为他的受众群体很多。
这家酒作坊的社长，非常和蔼可亲，已经83岁了还在勤勤恳恳的工作。
我同样问了他一个问题：这些年最困难的时刻是什么？
他说我们一直都很困难，一直都在低谷，从来也没有什么高峰。
我又接着问他，低谷时期都是怎么应对的呢？
他回答说就是要把心态放好，一定要相信未来有一天会变好的。
还有一家百年企业是成立于1916年的明治集团。
他们是酸奶乳制品界的行业巨头，在日本，排名在前三。
作为食品当中非常严格的乳制品公司，他们的工厂非常的现代化。
明治集团的产品布局做的也很好，有酸奶、益生菌、糖果、保健品等各类型的产品线。
他们是按照大店布局的逻辑做大企业的，因为他们和松下幸之助一样面临的是c端的竞争，必须做大规模。
因为他们的产品早就开启了国际化，所以现在在中国的市场里面也能经常看到他们的乳制品。
而他们的老板也在中国以及其他国家扩建自己的跨国工厂。
从上面几家参观的日本企业来看，我们可以看到有的企业没有做100年，也能把规模做的挺大的，有的企业做了100年却活的比较辛苦。
所以值得学习的并不是百年企业，而是他们的布局以及他们创始人的经营思维。
写在最后
老板是企业的望远镜，是企业发展的火种。
同时，老板也是企业发展的天花板，企业发展的绊脚石。
要想成为企业的望远镜，而不是绊脚石，就需要老板多走出去。
走到现场，认真对比，亲身体悟，才能看到更大、更好、更有创造性、更值得学习的样板。
作为一个创业者，我们若没有认真的研究过大企业，我们又怎么能够做大呢？如果我们的思维一直不改变，我们又怎么能活的久呢？
所以是不是百年企业不重要，是不是工匠精神也不是最重要的。
最重要的就是创始人的眼光、视野与格局。
而这一切都跟学习有关。
只有我们舍得学习，持续学习，向成功者学习，并带着批判的眼光去看待这些企业，才能形成自己独立思考的能力。
当你能做到以上这些点时，我相信你的企业也不可能会做差。
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