盖洛普曾经做过一项调查，发现基础员工之所以频繁离职，很多时候问题并不在公司，而在于其上司：
公司的管理者。
明明管理者已经很努力了，为什么还会这样？
一、用福格行为模型，
激发员工的创造力
彼得·德鲁克说：“传统的管理者时间属于别人，有效的管理者时间属于自己。”
如何成为有效的管理者？
中国古代韩非子讲了一句话很经典：“下君尽己之力，中君尽人之力，上君尽人之智”。
第一个境界是尽自己的能力做事情，这也是目前大多数管理者的误区，不展开说。
第二个境界是尽人之力，这没错，因为管理者需要充分发挥别人的能力。
但真正好的管理者并不是“尽人之力”，而是“尽人之智”。
也就是说，他不只是让别人发挥能力，而是把别人自己都意识不到的智慧都开发出来了。
如果不能“尽人之智”，不能让更多人有创造力，产生更多绩效。
而是尽己之力去做别人重要的事，管理者自己也不能去做更重要的事情，最后会陷入一个死循环。
所以，如何“尽人之智”？
我们可以用“福格行为模型（BJ Fogg's behavior model）”进行拆解。
福格行为模型认为，要驱动一个人行动，必须同时具备三个元素：
动机、能力和触发器。
也就是说，只有当一个人有足够的动机，并且有能力去做到，而且有能触发行动的触发器来提醒的时候，一个行为才最终可能发生。
对于管理者而言，要更好地“尽人之智”，激发下属的潜能和创造力，可以利用好“福格行为模型”，从动机、能力、触发器这三点着手。
1.激发动机
为什么王石说：“绩效主义就是企业的脓包？”毫无疑问，绩效考核是非常有效的短期管理手段，但仅此而已。
行为学上的大量研究表明：
在一些专业职位上，纯粹的惩罚/物质奖励，会降低员工的专业荣誉感。
尤其在互联网这样的创造性行业，需要高度依赖于员工的创造力的公司，当员工讨厌某件事时，是很难有真正创造性的产出的。
那么，真正有效激发员工创造力的方法是什么？
在《原则》一书中，作者瑞·达利奥提出了这样一个观点：
进化是生命最大的成就和最大的回报。
进化是出于本能的，所以大多数人都会感觉到内心深处的这种动力。
也就是说，我们本能地希望把事情做得更好，本能地创造和改进技术以帮助自己。
换言之，我们每个人都本能地希望自己能够更好的成长进化，自己做得事情能够帮助到更多人，让这个世界更美好一点。
而激发员工创造力最好的方法，就是顺应这种本能。
顺应每个人想要成长进化的本能，为员工的工作注入“意义”，是每个管理者的有用功之一。
2.培养人才
杰克·韦尔奇有一句经典名言：“在你成为管理者之前，成功的标准是如何让自己成长。在成为管理者之后，成功的标准是如何让别人成长。”
但一些管理者可能担心，现在员工的平均在职时间都比较短。
前段时间领英统计的数据，95后平均工作7个月就离职。况且培养一个员工，无论是试错成本还是时间成本，似乎都隐含着极大的不确定性。
而事实上，从经济学资源最优配置的角度考虑，只有学会培养员工，让员工的能力更强，管理者才能更好地授权，进而才能有时间去做更重要的事——管理和决策。
不然，很容易陷入这样的死循环：
高层做着中层的管理工作，中层做着基层的执行工作，然后基层员工没事干，每天都在讨论高层的战略。
这也是为什么，现在有很多大公司，在考核中层管理者时，有个重要指标是“人才培养率”——就是看管理者为公司培养了多少人才。
3.“重复”是最强大的触发器
管理者和员工之间看到的世界是不一样的，二者之间存在一定的信息差。
在管理者看来，一个会议，如果是自己主持的，可能需要根据公司战略进行决策，需要权衡组织，还需要有后续行动。
如果参加别人的会议，要考虑自己的表现，还要考虑会议的决策会为自己的团队带来什么影响，要想办法为团队争取利益。
和人聊天，往往不是闲聊，而是抱有目的……
但在员工眼里，可能就会抱怨管理者动不动就开会，效率低下，该解决的技术问题还没解决，就谈一些不够落地的事。
而正是因为这种信息差，导致双方的沟通效率低，进而导致员工产出效率也不高。
但问题是，大多数管理者竟意识不到这种信息差，这是为什么？
《黏性》这本书中，提到了一个概念——“知识的诅咒”。
也就是说，当一个人知道一件事后，他就很难想象出不知道这件事的人，处于怎么样的认知状态。
而管理者和员工之间，同样存在“知识的诅咒”。
如何打破这种诅咒？
答案就是重复告知员工工作重点和进度，即便是管理者以为很简单的事情，也要耐心重复告知，确保员工将时间资源用在刀刃上，将真正的工作内容落实到位。
注意，这里的关键词是“重复”。
在《说到做到》一书中，作者肯·布兰德提出，我们在“知”和“行”之间，缺少的最重要一环就是：重复、重复、再重复。
因为人很可能一时无法接纳一个新观念，但如果能从不同渠道重复学习这个观念，它就不再是个新观念，很可能变成思想的一部分。
正是管理者向员工不断告知工作重点，跟进工作计划，才能有效打破管理者的“知识诅咒”，减少管理者和员工之间的信息偏差，最后触发员工的行动。
二、重塑“反人性”的管理思维
有管理学专家曾总结过，管理者一般会遇到以下三种挑战：
1. 管理者需要为他人考虑
为什么他人会做你想做的事情？
简单来说，一定是因为这么做对他有好处，这在管理学上叫做利他。
2. 管理者不能盯着别人的缺点
那样你会很痛苦的，别人也很痛苦。所以你要学会发现别人的优点，而且还要创造发挥他优势的机会。
3. 管理者需要练好表达
管理者需要别人做你想做的事情的时候，沟通和表达就显得极为重要。因为影响人的主要手段是有效的表达。
人性是“利己”的，但做管理要“利他”，这是反人性的。
人性喜欢看别人缺点，但正所谓“用人用其短，天下无人可用，用人用其长，天下人人可用。”管理就是要逼着自己去看别人的优点，这是反人性的。
人性喜欢逞能，一有机会就表现。但管理者不能逞能，而是要“赋能”，要让别人去表现。这也是反人性的。
因此，好的管理者，他的思维模式一定是“反人性”的。这也是管理者需要塑造的思维模式。
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