伟大的战略家既是博弈理论家，又是国际象棋大师，他们向前看，来决定在未来的某一个时刻他们想要的公司是什么样子，然后向回推理，来判断需要采取什么行动让企业达到这样的状态。
几乎每个人都熟悉埃德蒙·伯克所说的一句话，“不了解历史的人注定重蹈覆辙”，许多人都把此箴言铭记于心。面对重大决策时，我们的第一直觉是回头看历史，在思考今天围绕我们的挑战时，我们会依赖历史经验。
从根本上而言，战略是具有前瞻性的，它是要为未来做规划。理解过去的经验教训固然重要，但是基于未来会像过去一样的假设来制定战略是有风险的。安迪·格鲁夫很喜欢引用爱因斯坦的话：“想要思想有远见，需要向过去学习，同时不被过去所束缚。”
战略大师采用与众不同的方法。他们不是向回看、向前推理，而是向前看、向回推理。伟大的战略家既是博弈理论家，又是国际象棋大师，他们向前看，来决定在未来的某一个时刻他们想要的公司是什么样子，然后向回推理，来判断需要采取什么行动让企业达到这样的状态。关注预测与塑造未来对于快速发展的行业至关重要，比人快半步还是跟随行业的节奏可能决定了公司是伟大还是失败。比尔·盖茨、安迪·格鲁夫和史蒂夫·乔布斯成功的部分原因是他们有着领先于客户与竞争对手的非凡能力。
这项能力要与战术区分开来。战略家没有水晶球：盖茨、格鲁夫和乔布斯都对未来做出过错误的公开论断。但是战略大师需要不屈不挠地关注未来，新的信息出现，或竞争对手采取行动、展现意图时，他们必须不停地更新自己的预测。
同样重要的是，像盖茨、格鲁夫和乔布斯这样的战略大师需要与企业时刻准备着，在新的机遇出现时抓住它们。我们常常把成功过多地归功于首席执行官。回过头来想一想，成功的领袖看起来有伟大的远见，能将每一步都事先计划好。但是事实上，多数伟大的战略家既有远见，也是机会主义者。他们能看到新兴市场初期微弱的亮光，也能认识到竞争对手尚未填补的空白。然后，他们会做出有根据的猜测，或者凭直觉采取行动，不确定性或者疑虑无法阻挠他们。
比如，IBM 想要寻找一个新的操作系统，盖茨的第一反应是他不在这个行业中。但是，他立刻意识到，IBM 正在给微软提供一个控制所有PC软件应用平台的机遇。格鲁夫并没有发明微处理器，但是他是最先理解微处理器有重塑计算机行业潜力的人。苹果并不是第一个创造图形用户界面概念的公司，但是乔布斯使苹果成为第一个抓住其革命性潜力的公司。
另外，这三位首席执行官都开发并执行了将愿景转化为现实的战略。能看到未来，本身并不能成就伟大的战略家。要成为伟大的战略家，你必须要知道如何走向未来。在这个过程中，盖茨、格鲁夫和乔布斯都得到了极富才华的高管合作者与员工的帮助。正如多数首席执行官一样，他们依靠管理团队和公司的其他人提出一系列想法，让创意的思绪流动起来。一旦有一系列选择摆在他们面前，他们会评估现有状况，研究其他公司可能采取的行动与对策，然后提出一个将不同的部分结合在一起的方向。他们是“策展人”和合成器，也是规划师。如果环境改变了，他们会调整愿景与计划。这就是战略中的难点——不是决定你想要到哪里去，而是要找出到那里去的方法。不仅是向前看，也要向回推理，随着进程进行调整。
在本文中，我们将这个难点变得稍许容易一点。我们将向前看和向回推理的过程分为4 个主要部分。通过掌握这4 项原则，任何管理人员都能学会如何更加有效地规划未来。
战略法则：向前看，向回推理
1. 向前看，形成对于未来的愿景；向回推理，设定边界和首要任务。
2. 向前看，预测客户需求；向回推理，努力匹配这些需求。
3. 向前看，预测竞争对手的行动；向回推理，设置障碍阻止对手并且锁定客户。
4. 向前看，预测行业的拐点；向回推理，应对改变，并且坚持到底。
向前看：从对未来的愿景开始
商业就像博弈论和象棋一样，所有伟大的战略家一开始都有一个对未来的愿景。在某种意义上，秘诀很简单：应该包括组织的发展方向，客户可能愿意为什么付费，以及组织如何提供消费者愿意购买的独特的产品或服务。当然，细节为王。
为了把细节弄清楚，成功的首席执行官依靠外推法和阐释法。外推法相对容易：分析师、研究公司以及学术研究能够根据现有的数据帮助公司领导者了解产业格局和趋势。但是，之后需要有人来阐释这个信息——也就是说，辨识出这些趋势带来的关键机遇与挑战。外推法本身可能是泛化的，很容易模仿。阐释是有远见的首席执行官画龙点睛的部分。
安迪·格鲁夫对于英特尔的愿景基于叫作“摩尔定律”的外推法。1964 年，后来成为英特尔联合创始人的戈登·摩尔预计，用于集成电路上的晶体管数量每18~24个月会翻倍。之后20 多年的时间，行业的发展符合他的预测。之后格鲁夫在20 世纪80 年代末阐明了自己对于未来的愿景。有一些人认为摩尔定律只是工程学上进步的一个案例，而格鲁夫将其解读为能够改变电脑产业格局的战略。格鲁夫提出，如果英特尔继续推动摩尔定律，竞争对手需要巨大的规模经济来制造集成电路或者芯片。不可避免的是，这将颠覆主导行业几十年的垂直整合的巨头。基于这样的愿景，格鲁夫把英特尔的战略与组织完全聚焦于取得在微处理器细分市场上的领导地位。
值得注意的，愿景不仅因为其展现了大胆的野心，更是因为盖茨、格鲁夫和乔布斯在表达各自目标时所表现出的清晰和简洁。他们仅用只言片语，偶尔配上图片，便将自己的想法展现给员工、客户和合作伙伴。可能正因如此，这三个公司内部与外部的听众，都会在这三位首席执行官解释未来的想法时聆听他们说的每一个字。
但是，清楚与永恒不变不是一回事。这些愿景可不是从这些领袖的头脑里突然冒出来的。随着新的事件和新的信息初露端倪，它们被不停地重新审视、修改和再定义。随时应对环境改变的能力，保证战略核心的清晰性，是三位首席执行官的共同优点。
向回推理：设定边界与优先权
IBM 前任首席执行官郭士纳曾经说道：“愿景是容易的。指着看台，然后说我要把球打到那上面去，其实并不难。难的是……如何做到。”换言之，愿景本身并不是目的。领导必须将愿景转化成定义公司活动范围的战略——定义公司要做什么，可能更重要的是，不要做什么。这样的一个修剪过程为资源明智的分配提供了基础，也是向回推理的关键要素。
史蒂夫·乔布斯担任苹果的首席战略官时认为，去粗取精是一个中心任务。任期将满之时，他解释说：“我们成功的方法是非常谨慎地选择骑哪匹马。”遗憾的是，苹果并没有一直遵循这个原则。离开12 年后，1997 年乔布斯回归苹果，他发现公司的产品组合混乱无章。他从不装腔作势，抱怨道：“太差劲了！这些产品完全没有吸引力！”为什么呢？主要原因是产品太多了。
乔布斯受够了，他画了一个两横两纵的简单网格。纵向标签是“客户”和“职业”，横向标签是“桌面”和“便携”。他坚持认为公司应该只集中于4 种产品，在网格中每一个象限中一台电脑。
乔布斯有一个著名的论断：“我为我们所从事的工作感到骄傲，也为我们不贪多求全感到骄傲。”苹果的日程表上从没有进入低端电脑市场这一项，不曾有制造平价电脑与戴尔、康柏等公司竞争的计划。乔布斯在1986 年收购了动画工作室皮克斯，他也让工作室集中于几个好的产品。乔布斯说：“质量比数量更加重要……一个全垒打比两个二垒打更好。”尽管这个比喻不太恰当（一个全垒打的得分和两个连续的二垒打的得分是一样的），很显然乔布斯信任全垒打的方式。
你不能只是问客户想要什么，然后尽量把想要的提供给他们。等你生产出来，他们就会想要新的东西了。
——史蒂夫·乔布斯（1989年）
向前看：预测客户的需求
要成功地建立和运营企业，你需要理解客户的需求，尽可能每天提高你给客户提供的价值。你获得有关现有产品与服务的反馈。（我们希望）你倾听客户的需求。要找到痛点，尽可能去掉痛点。
为了开发面对未来的战略，你需要做到所有这些，甚至更多。你需要看得更远，不仅知道客户今天需要什么，并且判断出他们未来会需要什么。这一点很有挑战性，因为客户通常在看到某个产品之前，是不知道自己需要什么的。在高科技方面，这个困难尤甚，因为很少有外行理解新兴科技的潜力。在这种情况下，市场调研和焦点小组访谈帮助不大。但是，伟大的战略家利用他们对于技术趋势的了解创造产品和服务，满足客户自己都还不知道的需求。在这个过程中，他们既预测又塑造了客户的喜好。
比尔·盖茨和保罗·艾伦在1975年看到PC 发烧友工具包上市时预测，这将创造出对于编程语言和其他软件开发工具的需求。但是，在接下来的几年，盖茨总体上是一个快速的（有时也不是特别快速的）跟随者：有了操作系统、应用、服务器和互联网浏览器，以及其他产品和服务，微软的战略大体上是等到大规模的市场快要出现时，复制行业领军企业的基本特色，然后公司将产品进行大规模的提升，生产出“足够好的”产品进入市场。
与之相比，史蒂夫·乔布斯更懂得预测与塑造消费者需求。他对他的传记作者说：“有人说，‘给客户他们想要的东西’。但我不会这样做。我们的任务是预测消费者将会需要什么。亨利·福特曾经说过：‘如果我问消费者他们想要什么的话，他们可能会告诉我，一匹更快的马！’”乔布斯没有浪费时间去问消费者想要什么。他把自己看作一个典型的消费者，并且假定能够达到他的标准的产品会被市场广泛接受。正如弗雷德·安德森回忆说，乔布斯“不相信市场调研。他认为消费者不知道下一个好东西会是什么……乔布斯为自己有看到下一个伟大产品的能力和远见感到骄傲，并且充满热情地从事这项事业”。
向回推理：需求与能力匹配
向前看的危险就是未来是个充满诱惑的地方，很容易在梦想中迷失。这对于未来主义者并无大碍，但是对于战略家来说可能会招致灾难。想要带领你的企业从现在安全地走向未来，并且建立可行的业务，你必须确定将今天的愿景变为明天的现实的步骤。
第一，这意味着要保证你的企业已有或者能够建立满足消费者未来需求的能力。这些能力包括人才、技术、设施和合作——需要将规划的产品与服务投向市场，在竞争中保持领先。企业有时需要多年之前就进行投资。
将能力与需求匹配同样意味着改进公司的结构，使其与新的战略相一致。正如罗恩·约翰逊回忆的那样，在苹果开始致力于开发平板电脑的同时，高管也在想，如何重组企业来支持乔布斯在2000 年就讲过的“数字中枢”的愿景。“我们需要一个软件事业部，一个应用事业部，一个设备事业部。”约翰逊总结出了这个讨论的主线。这些对话最终产生了一个新的设备组，集中于iPod，以及一个新的软件应用部。
但是这个向回推理的过程不应该止于企业的边界。为了成功，战略家通常要确保其他企业的能力和目标支持他们满足消费者需求的计划。这对于有着复杂供应链的平台行业或者企业来说尤为如此。哪怕是最有远见的首席执行官，如果无法认清企业、供应商以及生态系统中合作伙伴的局限，最终也会出差错。
比如，在90 年代初，早在Skype 出现之前很久，安迪·格鲁夫就笃信，电脑视频电话会议系统将是下一个重大产品。花了几亿美元，英特尔的视频会议系统ProShare 还是失败了。为什么？因为在90 年代，视频会议需要昂贵的硬件和复杂的、慢的以及常常不可靠的ISDN（综合业务数字网）电话线。35 ProShare 的项目经理帕特·基尔辛格解释道：“从根本上来说，把赌注押在ISDN上，是一个糟糕的决定。”更糟糕的是，尽管ProShare 不会成功是很清楚的，格鲁夫对“创造一个新的应用类别热情极高”，使得基尔辛格没有办法对他说：“安迪，这个产品不行。”
这些例子表明，首席执行官和企业家必须避免过分沉迷于“火箭式科学”，否则，他们就有过分超前于消费者与行业的风险。为了避免这个情形出现，战略家必须在有长期愿景的同时密切关注近期发展。乔恩·鲁宾斯坦说乔布斯对于苹果有着清晰的愿景，但是多数时候“乔布斯仅仅关注下一个产品，这给了他真正的优势，因为预测一年以后的形势比预测三年以后的形势清晰得多”。
想要成功的话，企业的领导者必须能够同时跟踪未来和现在这两个目标。这不是两个分离的问题，也就是说，不是你要么向远处看，要么集中于日常工作，而是必须两者兼顾。如果你一味地专注于未来6 个月的挑战，你就不知道要向哪里走；如果你将两者紧密结合，经常更新计划与想法，你就更有可能从现在成功地走向未来。
向前看：预测竞争对手的行动
向前看时，预测客户的需求是工作中有趣的部分，特别是在那些新兴技术有改变世界态势的行业中。很容易梦想这样一个未来：产品被飞快地从货架上拿走了，消费者排着队，评论员疯狂了，你的对手静静地啜泣着借酒浇愁。但是如果你不能预测竞争对手的行动，这些梦想很快就会变成梦魇。这是盖茨、格鲁夫和乔布斯早就学到的、永远不会忘记的教训。
安迪·格鲁夫最知名的格言可能就是“只有偏执狂才能生存”了，这也是他1996 年出版的管理学畅销书的书名。在这本书里，格鲁夫首先写下了下面一段话：
人们通常认为“只有偏执狂才能生存”这句名言是我说的。我不记得我第一次说这话是在什么时候，但是，说到商业，我确实相信偏执的价值。商业的成功中蕴含着自我摧毁的种子。你越是成功，就有越多的人想要分走你的业务，一部分，然后另一部分，一直到最后什么都没剩下……我会担忧竞争者。我会担忧其他人知道我们是如何做的，而且做得更好、花费更少，赢得消费者的心。
如果说还有其他的首席执行官与格鲁夫一样偏执的话，那就是史蒂夫·乔布斯了。说到产品计划，乔布斯可能是地球上最神秘的人。他的推理很简单：竞争者是模仿者。如果给他们瞄一眼你的产品愿景，他们不会只是抄袭，他们会偷走。
相比乔布斯而言，比尔·盖茨对于模仿的担忧较少，但是他也同样担忧竞争者，担忧未来谁会赢。在90 年代中期，他和我们谈了自己的一些忧虑：“我不知道未来的商业模式会是什么样的——内容提供商会抢占我们的生意吗？随着信息高速公路的发展，可能没有人会赚钱，因为一切都成了商品。我很担忧的是，随着业务的拓展，我们可能走到我们的竞争圈子以外了。”在大众眼中，他会定期给直接下属发警示电子邮件，警告他们新的竞争对手正在挑战微软的霸主地位。
在那个时候，微软已经是全世界最为成功的企业之一，盖茨是世界上最富有的人之一。然而，和格鲁夫和乔布斯一样，他从未有过安全感，也从不自满。即使是在行业的最顶端，这三位首席执行官也很担心，如果他们不够勤奋，竞争者几乎一夜之间就会摧毁他们。因此，即使全世界都认为他们是业界巨头，他们也已经形成了受压迫者的心态。在很大程度上，他们强迫管理团队，哪怕是级别最低的员工，也要持续预测竞争对手未来的动作。
向回推理：
建立进入的障碍，锁定消费者
系统地考量竞争者未来行动的目的，是向回推理，看看自己的企业今天应该做什么。好的战略家会计算竞争对手最有可能采取的行动，并且计算出如何应对这些行动。战略大师还会再进一步弄清楚如何改变游戏的性质，通常是改变对方的可选项与选择结果。通常这些改变游戏的行动包括建立进入障碍，或者在竞争对手有机会行动之前锁定消费者。正如波士顿咨询集团的创始人，也是现代战略最早期的专家之一布鲁斯·亨德森所解释的，目标是“引导你的竞争者不要投资你最希望投资的产品、市场和服务。这是战略最根本的规则”。
英特尔采用经典的财力雄厚的方法建立进入障碍。在安迪·格鲁夫的带领下，公司在硅技术、设计的先进性与专利组合的数量方面成为领先企业。到90 年代初期，英特尔已经开始建立品牌偏好，但是竞争者还是源源不断，其中包括像超微半导体公司这样的模仿者和IBM 的PowerPC 芯片这样的另类架构。1993 年，格鲁夫决定在需求明确之前投重金扩大产能，以此领先于竞争对手。他告诉高管团队，制造“468”已经投入10 亿美元的资本金，但是他准备投资50 亿美元用于工厂建设，制造下一代芯片——奔腾。这个决策对于竞争格局的影响是深远的。用戈登·摩尔的话来说，在90 年代早期，“成为全球半导体市场主要企业的入场费”已经是“10 亿美元预付款”。英特尔致力于进行大规模产能投资，使得入场费暴涨，而结果就是，潜在竞争者的数量萎缩。格鲁夫决定在资本扩张上下赌注——在需求之前两年或者更长时间——将障碍提升到其他企业越来越难以跨越的高度。
业务中有些元素的改变比之前所习惯的大了一个数量级时，所有的赌注都湮灭了。有风，然后是台风，有海浪，然后是海啸。10 倍的改变。
————安迪·格鲁夫（1996）
向前看：预测战略拐点
所有战略家面对的最困难的问题是辨识行业的转变，并准备好从根本上重塑所在行业，就是格鲁夫所谓的“10 倍”的改变。这些10 倍的改变对于任何企业来说都是最大的机遇和最大的挑战。
在某些行业中，这些改变可能每隔20 年或30 年，甚至是100 年才会出现；在其他行业中，可能每5 年或者10 年就会出现。
比如，从2007年起，智能手机和平板电脑通过通信与电脑产业刮起了台风。往回看，苹果二代和之后的麦金塔电脑对于PC 产业有着相似的影响，后来又经过了一场根本性转变，像微软和英特尔这样集中于水平发展的企业代替了垂直整合的庞然大物式的企业。如果不能预测到这种改变，或者不能快速适应这种10 倍的改变，对于美国数字设备公司和所有其他微电脑企业而言就意味着死亡，对于IBM 和苹果来说，它们在PC 产业的空间也大大减少。而苹果在PC 市场上失去了活力，只剩下很少的份额，之后其自身重塑为巨大的消费电子企业。相比而言，微软和英特尔将这个地震式的变革转化成了机遇，建立了商业历史上最大的两个特许经营。
用克莱·克里斯坦森的话来说，这些10 倍的改变叫作“颠覆性创新”（disruptive innovations）；用安迪·格鲁夫的话来说，叫作“战略拐点”（strategic inflection points）。不论采用哪种术语，战略家的角色都是辨识这些转变，并且设计出战略来应对这些转型期。如果事后才意识到这些转变，10 倍的改变可能就是死亡之吻；及时认识到这一点就是明白、计划和准备。
正如格鲁夫在《只有偏执狂才能生存》中所说，你需要在“不是所有情况都已知，还没有拿到数据时有所行动。即使是那些笃信用科学的方法进行管理的人也需要依赖于直觉和个人判断”。做出这样的判断是极其困难的。在这些时刻，噪声是非常大的。最终，战略家必须依赖于辨别力和直觉，而这些是由经验支撑的。
乔布斯在任职期间推动了4次这种10 倍的改变：PC 中的图形用户界面，数字音乐中的iPod 和iTunes 变革，智能手机中的iPhone 和应用商店变革，以及平板电脑中的iPad 变革。
格鲁夫和盖茨在他们任职首席执行官期间共同经历了至少两次10 倍的改变。第一次是水平的PC 产业的出现，第二次是作为消费者现象的互联网的崛起。
盖茨和格鲁夫都特别擅长辨识战略拐点，部分原因是他们有着深深的偏执，认为他们的业务总是岌岌可危。他们将对未来的不懈追求与对历史的掌握进行耦合。他们敏锐地意识到之前30 年中多数的技术企业悄无声息地死去了。从美国数字设备公司到王安电脑公司这些企业都消失了，因为它们没有适应像PC 的出现这样10 倍的改变。因此，盖茨和格鲁夫很少低估行业的挑战，他们总会在繁忙的日程中挤出时间学习、研究和探索如何应对新的挑战。
向回推理：投身于改变，并且坚持到底
认识到战略拐点对于长期的成功是必要的，但这只是第一步。之后你要响应，而且要快速地响应。当你意识到一个拐点即将到来，你需要今天就投身于改变。“过去那个旧的”战略不再奏效。这项任务可能特别有挑战，因为就拐点本身的性质来说，它充满了不确定性。基本上你需要现在就采取行动，以便应对未来的挑战或者抓住其他人没有看到的未来的机遇。
鉴于相关改变的量级，你的企业走上新道路的前几步可能是不稳定不确定的。新产品和服务的早期版本可能没有那么好。评论家会狠狠批评你，甚至支持者也会怀疑你是否知道自己在做什么。但是如果你对自己的远见有信心，就要坚持到底，避免因沿途的颠簸偏离航线。
史蒂夫·乔布斯一直致力于将事情做正确。比如，在2008年，苹果发布了MobileMe，这是公司首次尝试发布云计算产品。那个时候，乔布斯早先认为PC 是数字中枢的愿景已经改变了，“云”成为中枢，PC 只是一个设备而已。MobileMe 的目的是通过允许用户将他们的内容——照片、视频、通信录或者日历——储存在一个企业服务器上，并且能够使用任何终端获取这些内容，实现这些愿景。但是，MobileMe 很昂贵，也不好用。资深的技术专栏作家沃尔特·莫斯伯格总结说：“如果苹果确实将MobileMe打造得很顺畅，这将是一项极好的服务。但是现在它实在太粗糙了。”乔布斯对于MobileMe 的失败大为光火，换掉了这个项目团队中的大部分人，包括项目负责人。但是他一直致力于将云打造成数字中枢，并且为之努力了三年，终于成功地在2011 年推出iCloud。
战略拐点就在不远处，你选择了一个新的路径，这时保持航向可能很难。在公司历史上这样的时刻，风险异常之大，且无处不在。但是正因为风险大，你无法等待不确定性明朗化再采取行动，也不能等着工程师团队设计出“完美”的产品。一旦雾散去，所有人都看清楚，再采取行动就太迟了。如果你想要引领改变，并且深信你的方向是正确的，就要立刻行动，坚持你的愿景，致力于逐步改善新产品或服务，以实现这个愿景。
从大师那里学到的教训
每一天，都有火需要扑灭。现有消费者和员工的需求会占用你所有的时间。但是，要成为一个伟大的战略家，你需要暂时放下今天的负担和昨天的约束，留出时间向前看到企业的、消费者的、竞争对手的和行业的未来。然后，你需要向回推理出你今天需要采取的行动。首席执行官和其他高管需要定期重复这项练习——在快速变化的技术世界里，至少每6 个月重复一次。在这个过程中，你需要小心谨慎而行，确保你没有看得太超前，也没有落后得太远。这平衡起来有困难，但是盖茨、格鲁夫和乔布斯都在大部分时候实现了这种平衡。
这三位首席执行官练就了独到慧眼，为各自的企业设定边界与重点。他们都有着预测消费者需求的想象力，以及随着更新、更好的信息出现进行观点修正的素质与灵活性。他们努力满足消费者的需求，尽管这有时会非常困难。
盖茨、格鲁夫和乔布斯在预测竞争对手的行动与阻止他们的行动上都特别狡黠。他们的记录清晰地显示，偏执狂会成功。如果你不小心的话，对手会抄袭或者窃取你的想法。如果你不建立进入的障碍，并且锁定与消费者和合作伙伴的关系，竞争对手会在眨眼间将这些早期的优势抢走。因此，战略家要时刻保持警觉，避免重蹈曾经辉煌的IBM、美国数字设备公司或者网景的覆辙。
最后，盖茨、格鲁夫和乔布斯在辨识所在行业的拐点上表现出色，然后形成应对策略，将潜在的威胁变成机遇。他们并不总是能第一个看到转变，但是他们能够较早地看到变化，以有效地应对。同样重要的一点是，尽管一开始产品不够好，在发展过程中有各种让人失望的事情发生，但是他们有勇气坚持到底。环境中10 倍的改变可能需要在策略与能力上有同样大的改变。随着数量级的改变，你开始不一定能采取正确的策略。一个普通的产品失败时，将它废弃掉可能是值得的。如果你在重塑未来的战役中没有打响第一枪，你可能需要加倍投入。挑战在于知道加倍投入于一个好策略和方向与盲目赌上公司未来的区别。
来源：THINKTANK新智囊
