金融企业是人力资本密集型的企业，人力资源是各金融企业的核心资源和核心竞争力来源。曾几何时，多少金融企业的兴起，是因为知名金融高管和业务大佬们的加入；多少金融企业的衰败，始于核心业务骨干的离职出走。人，是金融企业生产力的核心因素之一。
人才，既是资源，也是风险。
人力资源管理者很容易看到人才加盟带来的收益，但往往忽略他们带来的经营管理和业务风险。但是这并不难理解，人才和金融业务本身一样，不存在所谓的“零风险、高收益”。纵观金融业的发展历史，除去系统性风险之外，多数风险事件都是由金融从业者造成的，如“光大乌龙指事件”、华尔街“明星经纪人”麦道夫500亿美元证券投资诈骗案、国内银行业众多的“萝卜章事件”等。因此，如何从人力资源管理的角度，做好金融企业的风险防控，是非常重要且有意义的话题。
金融企业的本质就是经营风险，从这个角度来说，风险既是损失的来源，又是盈利的基础。根据金融企业的业务特征和诱发风险的原因，巴塞尔委员会将金融企业面临的风险划分为信用风险、市场风险、操作风险、流动性风险、国家风险、声誉风险、法律风险和战略风险八大类别。
但这个划分，是从企业和业务的角度来进行的。如果要从人力资源管理的角度来防控业务风险，那么自然需要弄清楚，从人力资源的视角来看，风险从哪里来？又该如何通过人力资源管理措施加以规避呢？
以近几年金融企业人力资源从业经验来看，所谓“人的风险”不外乎以下几种：道德风险、能力风险、岗位职责风险、文化风险等。
道德风险及预防
道德风险，通俗来讲，是企业的员工本身道德有问题，主观故意为了自身利益而损害企业整体或者社会的利益，比如历史上典型的“庞氏骗局”，借新偿旧滚雪球，损失全部由后来者买单。国内近几年屡屡暴雷的“P2P”企业中也有很多类似的行为。还有各银行的“萝卜章事件”，内外勾结，私刻公章骗取银行资金等。这些都是典型道德风险的表现。
那么，如何预防道德风险？可以从入职前和在职两个阶段来把控。
把好人员的入口关。一个新人进入公司，可能带来收益，也可能带来风险，人力资源管理者要做的是尽可能把“收益”招进来，把“风险”拒之门外。这就十分考验招聘者的甄选能力，包括面试及后期背调等。
在面试时，针对核心管理人员和业务人员，要多方面考察，特别注重其在过去从业经历、业绩表现的真实性和一致性，对于面试中避重就轻、含糊其辞、前后不一的求职者要坚决拒绝。比如我曾经面试一个财富人员，自称是某信托公司财富同业，结果其对该公司的职级、待遇、提成、业绩、文化等作答心虚，经判定其简历系伪造。我们正常的面试通常衡量候选人的能力和业绩，但为了防控风险，一定要懂得追问再追问，不然很容易被骗。对于核心人员，还要通过多渠道做好背景调查，包括第三方背调、HR直接调查、无犯罪记录证明、个人征信报告等。
在职期间的道德风险管理，可以通过360评价或者民主评议的方式来进行。在绩效考核时，增加民主评议中“德”的部分，由其周围相关的领导同事进行打分评价。在此，应该重点关注得分较低的情况，遇到此类情况及时核实。另外，加强道德层面的教育，包括正面的倡导和反面的警示教育等，增强从业人员对于职务犯罪后果的感知，约束其潜在的道德风险。
能力风险及预防
能力风险也可以成为操作风险，是指从业人员道德水平没问题，但专业能力有所欠缺。
比如信托行业，在项目筛选和前期尽调阶段，信托业务人员和风控人员应当根据自身的专业知识与能力，准确识别出项目各项要素，特别是风险情况，而公司项目评审委员会也应当有足够能力判断出风险，从而决定该项目是否决还是过会。如果做不到这些，则容易埋下风险隐患。在项目管理过程中，合同如何签订、何时应该披露信息、何时送达有关文件等等，均需要项目经理或者运营经理了然于心，否则如果后续出现风险，信托公司需要承担受托管理责任。
听说某家信托新招聘的一个团队，进公司之后立功心切，加上项目尽职调查做得不到位，接连操作的两个项目都出了问题，导致该公司损失近4亿元。要知道，2018年所有信托公司的平均利润也才8.13亿。
在基金行业，也有类似的情况，无论是公募还是私募。基金公司需要研究人员对宏观经济环境、目标行业及个股有深入洞察，作出尽可能准确的预测预判，基金经理则还需要更多买卖的魄力。比如有的人就适合做研究员，但把他安排到基金经理岗位操盘，就没那个冷静和魄力了，导致业绩表现天差地别。如果缺乏上述专业和能力，仅凭一腔热情，也无法为企业带来收益，反而徒增了风险。
HR要帮助企业规避能力风险，可以从以下三个方面来进行：
一是能力评定。对于能力不足的，不得担任该岗位或者从事该种业务。持牌金融机构均受监管机构监管，一般对金融高管有任职资格方面的要求，如相关行业工作年限、职业资格等。部分金融子行业有从业资格证书，如银行、证券、基金等，通过相应考试（证券、基金还要年审）并取得证书后，方可开展相应业务。
与此类似的，我在所任职的机构，也推行了业务资格认证制度，针对不同的金融业务类型，从业人员需要满足工作年限、项目经验、专业考试、素质评价后，才能取得开展该类型项目的资格，此外还有风险项目、同时承做的项目数量、规模等方面的限制。种种举措，均是为了确保从事该工作、该业务的人，具备相应的能力素质，避免因能力不足导致的风险。
二是能力提升。也就是平时所做的各类培训和考试等。知识培训方面，要注重所在业务领域专业知识的提升，如股权投资与并购、不良资产处置、高净值客户开拓与营销、基金销售、精算与保险产品设计等；此外，也要注重通用基础知识的培训，比如财务报表分析、财务报表舞弊识别、公司估值、常见的法律知识、沟通与演示等。
还有一类比较容易忽略的，即“干中学”的培训方式，对于金融业务承做人员、运营管理人员，要特别注重建立工作标准，并对员工的操作予以及时反馈和奖惩，告诉其什么是对的、什么是错的，帮助其养成良好、合规的职业习惯，也是能力提升的一个重要方面。
三是能力定价。能力风险，或者操作风险，是金融企业风险项目最多的风险来源，是由于业务人员因自身认识、能力、素质不足（也可能确有市场原因）及操作不当而产生。为了确保从业人员把能力切实转化为业绩，金融企业往往针对业务人员设置风险保证金，即企业在项目成立当年或存续期间，从业务部门或人员的年终奖金中提取一定比例的奖金作为风险保证金，待项目清算或者风险彻底释放后，方可予以返还。如果出现项目风险，则不予返还，甚至已经发放的奖金还要予以追回。与之类似的是奖金递延支付，但递延支付往往与人才保留有关，与项目风险管理隔了一定距离。
四是能力淘汰。对于长期能力不足且无法进一步提升的，予以淘汰、清退。
岗位职责风险及预防
岗位职责风险，是由于岗位设置本身所带来的风险。在组织管理角度，每个岗位，都是责、权、利的统一体。正常情况下，一个岗位有多大的责任，企业也就相应赋予了这个岗位多大的权力，权力又会伴随着“潜在利益”和潜在风险。如果这种权力缺乏监督和惩罚，那么很容易造成腐败和权力寻租等，为企业带来难以估量的风险。典型的如赖某，身处高级管理岗位，又缺乏相应监督，活生生把一个副部级中央金融企业变成了自己的提款机和后花园。
针对岗位设置方面，如何预防风险呢？
一是要建立责权利对等、权力有监督的组织和岗位体系。组织结构设计从本质意义讲就是一个分权、分责的设计，因此在分配时，一定要科学考量。对责任要做到不重、不漏，责任清晰；对权力要做到有力履职、有所监督。如可以根据企业实际情况，建立各项事务的审批规程并正式下发，该批的必须批，谁也不能落下；不该批的不要伸手，尊重自己手中的权力边界。
二是责任要明确。虽然说在不确定性时代，金融企业也越来越多变，很多责任变得模糊，但基本责任还是要落实到特定的部门和岗位上。其中有个简单的道理是：人们常常看到违规操作带来风险，却容易忽视“应该做却没做”的事情引发的风险，即在职者责任履行不到位的情形。这种风险可以通过编制岗位说明书、明确年度重点工作、签订业绩责任书、编制岗位操作流程和操作手册、下发工作提示单、记录工作日志等来防范化解。
三是把岗位“动起来”。流水不腐，户枢不蠹。岗位风险可以通过岗位调整等措施来规避。比如银保监会、保险集团对保险公司分支机构的管理人员有“任期制”和岗位轮换的要求，在同一个岗位上任职不得超过特定年限，这在一定程度上避免了岗位腐败和业务风险。有的企业也实施了关键岗位轮岗制度，两个岗位之间相互轮换，既能规避风险，又培养了人才，还能实现工作丰富化，一举多得。此外还有强制休假、离岗等，也一定程度上有助于防范岗位风险。
四是要做好岗位履职监督。监督有多种方式，如纪检监察监督、群众监督、网络监督和审计监督等。在金融企业内部，监督主要通过企业内的纪检监察部门进行工作纪律和工作责任监督，也可以通过任期审计、年度审计、专项业务审计、离任审计等审计监督的方式进行监督。在审计过程中，既要注意僭越红线、违法违规的现象，也要注意监督岗位责任履行不到位的情形。在审计结束后，要出具审计报告及具体的改进建议，标明责任履行不到位等情形，督促在职人员正确履职。
文化风险及预防
这个风险是企业文化层面的。在与多家金融企业交流过程中，不难发现，有的金融企业就很缺乏优秀的“风险文化”，主要体现在经营管理上“赌性”较强，做项目侥幸心理严重，风控缺乏独立性、专业性，风控人员配备严重不足等。国内这样的金融企业乃至金融集团很多，有的是央国企，有的是民营企业。比如某金融国企领导为了“冲政绩”，做了大量风险偏高的项目，结果频频爆雷。如果企业产生了明显的文化风险，那么该企业基本上在奔着花式“作死”的方向去了。
“文化”是个虚无缥缈的东西，但它却不止是个“口号”那么简单。优秀的风险文化，并不是由贴在墙上、讲在会上的那些言语来宣导的，而是由什么项目过了会、什么人（行为）得到了奖励、什么人（行为）得到了处分等桩桩件件日积月累形成的。因此，风险文化的建设并非一日之功，需要公司上下经年日久的不懈努力及用心呵护。
此外，还要注意提升风控人员的专业性，在此前提下，尊重和确保他们的独立性。也有人经常说，风控人员不专业怎么办？——要么提升他，要么换掉他。一个真正注重风险管理的金融企业，是不会允许大量不专业的风控人员长期存在的。当企业具备了专业的风控人员后，要尊重和确保他们的独立性，既不要搞成“一言堂”，也不要违规开展各种“人情项目”。
为了预防文化风险，也要注意企业内部特别是关键岗位“近亲”任职现象。因此，可以配套建立任职回避制度，避免公司内部过度近亲“任职”，防止出现内部帮派和“山头主义”。
除了上述几个风险外，在金融企业内与人力资源管理有关的还有劳动用工风险，属于人力资源部的直接职责范围，在此不再展开论述。
这些风险并非相互独立存在，而是相互影响、交织杂糅在一起的。如果一家金融企业的高管长期有岗位职责风险和道德风险，那么，该企业也很容易发生系统性的文化风险，那就“不是不报、时候未到”了。
金融企业常年与风险为伴，而人力资源管理在企业总体的风险管理方面大有可为，也必须有所作为。
总结一下本文：
1.道德风险：如果人品有问题，尽早识别，赶紧走人；
2.能力风险：如果能力有问题，能力不够不让上岗，帮助能力提升，同时对能力进行风险定价，确保不出风险后才能发放奖金。
3.岗位风险：责权利对等，责任明晰，岗位有轮换，履职有监督。
4.文化风险：需要重新梳理整个管理体制，病灶比较深了。
曾在和某个金融企业HRD聊天时，提到一句话，作为本篇文章的结尾：
数百人辛辛苦苦挣来的钱，可能会因为一个人或团队亏回去。所以我们不光要关注人带来的资源，也要把控好“人的风险”。
*本文系转载自我们HR，作者系萧倨，文中配图来源于网络，文章不代表本公众号观点。欢迎转发到朋友圈，转载请联系原作者。
