近日，由盛世投资携手社会价值投资联盟、晨晖创投、中国创投公益联盟联合举办的“共克时艰，共创可持续——投资人战‘疫’公益急救”线上分享活动正式启动。活动邀请了国内知名投资人、行业专家、创业项目负责人为创业者支招，帮助他们平稳度过抗击疫情的这段特殊时期。
3月12日，在第三期“创业公司复工后的企业管理与应对”主题分享活动中，星翰资本创始合伙人杨歌基于疫情下创业公司在管理中遇到的问题，分析了疫情后宏观市场环境的特点，并总结了企业管理的应对方法。
以下为第三期分享活动视频及干货分享：
星瀚资本创始合伙人 杨歌
星瀚资本是一家专注价值投资、创新理念、产业结合，重点关注产业升级与科技应用的中早期项目。创始人杨歌毕业于清华大学，主导投资言几又、VFine Music(豆瓣音乐)、鲲云科技、鲜世纪等数十家优质企业。
一、阶段性的挑战
首先，我们把疫情对企业的影响分为三个阶段——疫情隔离期、运营恢复期、经营恢复期。目前疫情隔离期已经进入尾声，不少企业陆续复工，市场逐步进入业务恢复期。
星瀚开展了被投企业的投后调研，发现创业者的悲观程度有所上升。疫情对餐饮、供应链、生产、供销等很多行业的影响会持续到5月底。这一阶段对于创业者来说，不仅要加码线上业务，还要开展更多的延展性业务以辅助业务恢复与调整，使企业的经济损失降到最低。
经济恢复期指的是企业从现金流或者其他方面恢复元气，目前大家预计在四季度初到年底之间可恢复。
本次疫情对企业和经济的影响可以从短、中、长期来分析：
短期来看，对企业的打击与考验是不可避免的。大多数企业会在现金流和企业管理上遇到相当大的挑战，及时应对和调整是最紧迫的选择。
中期来看，加成性与不定性问题突出。过去五年中，我们经历了宏观经济的深度调整，在去杠杆去产能的过程中很多企业经历了“勒紧裤腰带”的过程，而这次疫情如同二次加成，挑战巨大。而不定性则是更重要的问题，企业的潜在客户、已谈定但没有签署协议或交付定金的产业上下游资源、客户需求都有可能产生变化。作为创业者需要反复与上下游进行沟通确认，加强互动、维持粘性、降低不确定性。
长期来看，疫情部分破解了商业僵化的局面。在中国做生意需要越过4座大山，第一是政策，第二是地产，第三是流量，第四是供应链。过去20年，互联网的快速发展导致大山越来越高，流量红利在2015年开始下降并且逐渐形成了垄断，流量成本越来越高。因此很多中小型企业难以在互联网行业寻求到新机遇。此次疫情打破固化，给很多行业带来机会与升级，所以这半年是一个调整并伺机而动的过程，创业者需要借机优化业务结构、活化调整、把握机遇。
中国25年的经济发展，从计划经济到市场化经济的过程中，通过不断加杠杆、增加金融活性、推动活化、股权投资以及市场化的金融投资，使得中国经济发展。
2016年经济调整期后，很多企业收紧现金流、布局新业务。眼下，不少企业需要改变过往思路，可以在产业引导政策下，与产业基金配合，与大型企业合作，再根据市场进行灵活改变。现在经济已经进入深度调整期，未来几年大型资产调整、中小型资产和新兴创业企业将以不同的方式进行兼并和组合，所以需持续关注经济调整进程，它会影响每个企业的决策。基于整个经济周期，能够支撑下一个大浪潮上升的一定是长经济周期。在未来的5到10年中整个行业都将处于生态布局阶段，这其中一定会有新机遇，需要创业者基于保守的态度增值资产。
近期清华、北大的联合调研统计，中国34%的企业账上现金难以支持一个月，大部分企业都难以活过三个月，只有10%的企业现金流能够支持超过六个月。如果客户是中小微企业，就非常值得注意了，现金流干涸将会影响供应链供应、采货能力、存货能力等。
因此，我们需要记住一个很重要的法则——“十八个月法则”，它是企业生存的黄金生命线。注意，大多数商业企业并不需要18个月，他们是短期情况，但创业型企业一定要满足这个规则。十八个月法则最早来自于硅谷，有三个分定理：
1、企业账上现金要支持18个月的生存时间。举个例子，如果企业每个月的成本是100万元，收入是80万，净亏损20万，这时候你账面上就应该有至少360万的现金去支撑18个月的生存。
一个企业在长期快速发展过程，不仅需要研发还要扩张市场，通常有一个阶段性的亏损，在这个生存节奏里，对于企业管理者来讲，要重视账上财务健康状况，想办法预留特殊情况防止黑天鹅。
2、账上现金不足以生存12个月的企业，要把融资放在首要位置。如果企业的现金流不足以支撑12个月，那么企业创始人就要非常明确地把融资放在最重要的位置，用各种类型的融资手段，比如融资租赁、短期拆借等方式，去获得足够的现金。
3、现金撑不了6个月，企业就一定要在融资的同时考虑缩减规模。缩减规模不仅包括公司的运营规模、团队规模，还要包括业务规模。这个时候，一定不要“几个油门一下踩，一起踩”，而是要尽可能削减成本，控制住企业的规模和发展节奏，让现金流回到一个相对稳定的情况。
首先，固定成本高的企业在这个时候会面临非常大的问题。
如果平时固定成本很高，空转和干耗成本就会比较高，大家需要想办法通过谈判、各式沟通降低成本。
第二，接触式高频次交付的业务行业会受到比较大的影响。
疫情传播主要通过接触，无论是供应链、终端、次终端的消费和采购，高频次交付的行业均会遭遇重创。企业需要想办法把高频次交易变成低频次，尽可能扩大单次交易的比例。同时，业务尽量往线上转。
第三，实体产业受制于生产和物流限制，将导致产能供应不足。
生产端由于物流限制原材料不能到位，导致供应受损，产出量下降。在终端，由于采购量需求大，但物流不能触达，导致供不应求。在物流中间环节，由于各环节受阻，流转速度下降，进而造成整体产业链下降。短期物流受到影响会影响整体，波及产业链下游。
第四，上游断货与下游消费下降带来的双重压力，导致现金流吃紧。
本次疫情中压力最大的主要是线下业态，包括线下门店、线下租赁、线下服务等，其中线下租赁损失最大；其次是生产供应类企业，由于线下沟通受到影响，难以实现定期交付；还有大量技术服务企业，对于这类企业，尤其是开发型企业，建议可以进行业务拆分，在线上寻求协同、通过明确节点进行管理；最后是反向加成行业，如线上娱乐、线上游戏、远程办公和视频服务，因为疫情受到正向影响。
经济单元，意思是在公司管理时将公司所有业务清晰划分，每一个业务是能够独立的，自身有资源输入和输出，资金使用和独立财务报表，每个单元的运转非常清楚，它本身成本能耗是多少、收入能力是多少、单元内部人员管理效率是多少以及出现黑天鹅和不可抗比例是多少，都展示地非常清晰。比如做连锁餐厅，那么每一家门店就是一个经济单元，比如做芯片处理或者技术服务，一个项目就是一个经济单元。企业在管理经营单元的时候，一定要想办法把每个经济单元从规模不经济发展到规模经济，让它具备盈利能力，能够扩张和复制，如此一来通过人员的管理、调岗、轮岗这种方式才能逐渐的扩大。所以经济单元的安排和设计是非常重要的。
经济单元的管理和设立是企业经营管理以及投资时会评估的非常重要的指标。在经济单元的基础上完善管理业务结构非常重要，特别是在疫情时期，一个好的管理结构会帮助企业更有效的进行管理。
特殊情况下，经济单元划分应尽量下放更多成本管理原则，有可能每个地方的情况不同，跟各地方的经济单元负责人制定好自己的特殊规则，统一用一套综合OKR或者KPI制度进行考核。
各个经济单元划分好之后要有明确的总部责任和单元责任的划分，在疫情阶段下尤为重要的。在这种特殊情况，下放一部分单元形成外包管理、代理管理，甚至于下放出去使得外界来管理或者并购出去亦或是让每个单元的负责人独立创业等等都是可以操作的办法。
（1）提升风控等级与信誉意识，预估控制兑付违约。企业一定要提升风控等级意识，比如说供应链的兑付、到期的支付、一些金融的支付等事情要进一步的确认。
（2）在自身调整适应的前提下提升产业链流动性。一定不要恶意去提价或者恶意的囤货，这件事情不仅导致上下游死的更快，也会导致自己的金融成本会提升。
（3）灵活结构性调整，放下全业态全产业链心态。在目前阶段中，想要做全产业难度很大，立足优势做好自己的部分，在扎实的业务基础上进行调整结构，可以考虑部分业务合并。
（4）产业与消费恢复，行业洗牌，抓住并购整合机遇。未来5年产业并购是非常重要的一个市场，行业洗牌是非常明显的趋势，在这个趋势之后会释放很多泡沫产能，这时要抓好机遇然后形成并购机会。
（5）增强融资仪式，抓住危机机遇，规划未来市场。无论是18月法则还是企业一些基础的生存条件，都要想办法能够重视融资这件事情，资金意味着生存。
管理企业如同冲浪，创业者的核心在于驾驭势能的能力，杨歌把势能分成三个维度：宏观势能、行业势能、企业管理势能。在特殊情况下，创业者不应用常规思维去应对特殊时期，更应该把规模调整放在首要位置，把握时机尤为重要。
在特殊时期一定要想办法进行势能和规模的调整。你要被动的适应市场规模，进入到相对稳定的低能耗阶段。
大部分成长型企业都是从小型规模经济到中型规模经济再到大型规模经济，但若遭遇特殊情况，便会从中型规模经济逼回到小型规模经济的状态。很多创业者从心理上难以接受，这时万万不可较劲，更应该想方设法进行调整与适应，重新跟上行业发展，将会简单很多，同时也会有更多的资源去整合和并购。
@Les：疫情对企业供应链影响很大，我们是一家出口为主的制造企业，短暂影响后已恢复生产，目前主要在完成之前积累的订单，但是非常害怕供应链出现订单断崖和大量应收账款，您怎么看这个情况？是否应该主动缩减产能？
杨歌：现在供应链的问题和国际贸易的问题是非常明确的，很多国际贸易都会遇到这个问题。目前很多供应链的隔离、运输的隔离和航空的隔离，可能要到下半年甚至是三季度末，是一个相对比较悲观的情况。因此在现有的情况下，如果因为国际关系的影响而导致买卖不疏通，减产是一个必要的趋势。另外一方面，建议可以进行产能的转移。疫情期间很多企业都已经开始进行生产的转移，这些应急性调整其实对于产供销行业企业来讲都值得考虑。供销更简单进行转移，产也见到了不少企业进行转移。
@Ella：公司做线下服务，这次疫情感觉很冷，对于是否要线上化以及如何线上化非常犹豫，是否有好的建议？
杨歌：线上化是一个很重要的业务板块，但是绝对不会像电商领域发展那么快速。线上远程办公远程之后会逐渐开始、逐渐升温，但绝对不是像大家想象的在疫情之后就开始替代。
建议大家在这个时候要重视线上的业务，开展一部分线上业务，但是不要把它定为主营业务。个人认为物联网、线上办公还不成熟，要真想达到线下的这种人对人的这种信任，还有很长时间的距离，至少要到物联网、5g、所有设备全息影像全都成熟之后。所以我认为未来10年左右都是属于线下的，线上作为辅助发展的。所以说大家在里面要认清线上的意义，就是需要有，但是不能替代。
@Eva Pan：过去业务成长是第一位的，很多内部问题都被掩盖了，疫情发生以来感觉这些问题都出现了，人财物里应该先抓哪个？
杨歌：对我而言是人最重要。在这个时候其实是企业管理调整非常重要的阶段，跟红军最开始打仗是一样的，这个过程大家一起走过来是很重要的。对于财来讲很重要一点就是要做好计算，做好规模调整，财务是一个标尺，在这个时候一定不要用常规思路。
@杨婉冬：想借款度过危机，有哪些渠道是比较可行的呢？
杨歌：近期短期借贷以及银行的流动性都在释放，而今年中国会进一步释放流动性。中国比起全世界的优势来讲，可释放的这种趋势区间还比较大，利息还是属于相对比较高位，准备金率还有一些，所以货币政策还是有一部分可以去做的。
从投资角度来讲不太可能有一些反潮流的、抓机会的，短期不会特别热，但是到今年三四季度之后会有一轮反弹。所以说从借款渡过危机这件事情来讲，大家还是要见仁见智，和产业里面的合并并购也是一种方法，可以更多的去看一看。
@张利：企业数字化路径中，组织结构调整中如何平衡雇员与SaaS工具的权重，SaaS在哪儿些适用边界可以替代雇员？
杨歌：只要你这个行业处在一个标准化、信息化、数字化的趋势里面，SaaS就有价值。但是要论替代雇员就需要看所处行业的信息深度了。SaaS一定不能教条的去用，一定是能够整体的提高产业的协同性、提高产业整个供需的流动有效性，才能进入到自动化和系统化里面去。整个体系我觉得每个行业不太一样，中国大量的行业，现在目前来讲还处在于从经验化走向标准化到信息化的一个过程，真正能进入到数字化和体系化的不是很多。在互联网行业，还有包括计算机、机器人这些产业，可能SaaS能够更多的展现出来，但不同产业是不一样的。
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