在国货鞋业品牌一直处于寒冬之际，喜得龙破产、贵人鸟破产、达芙妮连续4年亏损，一夜间多少国货品牌跌落神坛频频关店，但是红蜻蜓却能在新零售的赛道上破冰而出，这让鞋行业红了眼的同时也给他们在新零售下社交私域电商模式试水打了一剂强心针。
1995年，钱金波在温州创立了鞋企红蜻蜓，25年后的今天，红蜻蜓已经由一家制鞋作坊发展到40多亿市值的大型集团。全集团员工近8000名，近4000家店，覆盖全国大中城市。
去年年初，在疫情的冲击下，红蜻蜓全国的4000多家门店悉数关门，这意味着每个月几个亿的营收瞬间归零，而门店租金、人力费用等固定开支仍在流出。如果没有好的解法，多年的积累将在持续的“只出不进”中被掏空。
面对这样的困局，红蜻蜓的管理层快速响应，一天内完成线上商城的搭建，两天内，建立起400多个超过200人的社群，5000多名店铺导购从线下实现线上上班。
润米咨询创始人刘润说过，在互联网时代，流量从固体变成了液体，如果说公域流量是自来水，那么谁付费高谁就能接得多，一旦停止缴费，这个流量的水龙头就关了。而私域流量就像井水，虽然前期挖井需要的成本比较高，但是往后的水就源源不断而且用水免费。
因为疫情，线下创造销售额的主力军——门店没有了人流量，但是通过过去几年红蜻蜓积累了千万会员，所以尽管门店关了，但是却能通过线上来打开新的零售模式。
而线上最直接有效触达用户的方式是微信端口，也是海诚世纪一直深耕多年的领域。
红蜻蜓对于私域、新零售的重视，助力了红蜻蜓的增长，也大大改变了导购的工作和生活。2021年，红蜻蜓将私域运营定为公司未来核心的业务增长点之一，继而成立离店管理中心，致力于探索出一套属于红蜻蜓的私域运营方法论。
从2019年开始，红蜻蜓便开始向数字化转型，打通了线上线下的人力、资源等整体供应链。
客户通过导购的二维码成为了会员，就成为了私域粉丝，一年多时间，通过这种扫码方式，积累了500万的私域用户，现在已经达到近千万。
能玩转私域流量的，都不会把人当成流量看，人即服务，而且是专业的服务。导购们作为转型进程的重要成员，他们对数字化的理解和应用也是关键。
红蜻蜓的导购的角色逐渐向和客户做朋友转变。指挥部会在有着1000多名直营门店店长的“特别战役群”中明确每日业绩 KPI，还详细列举了主推商品，营销话术，社群维护方法——拉会员入群的文案，指挥部会统一给出模板，导购则需要根据客户实际情况修改，一对一发送。
此外，指挥部还会指导导购根据会员标签精准营销，比如对待价格敏感型用户，就用拼团、派券等方式吸引之，对待上新敏感型用户，就更多地提供新品图。
利用优惠券、卡券、促销活动快速变现。
比如红蜻蜓通过付费卡券，再加上导购分销引导，在双11期间提前锁客，一周时间，卖出1万多张卡券，核销率达到84%。核销单价是日常客单价的2.5倍。带来的业绩超过500万。
重复购买率简称复购率，指消费者对某品牌产品或者服务的重复购买次数，重复购买率越高，则反应出消费者对品牌的忠诚度就越高，反之则越低。
如果我们脱离了用户购买的欲望，我们的产品就做死了……
具体方式可以是多种多样的。比如，定期推出新品。比如，有吸引力的套餐。比如，通过补充商品能力等等。
但出发点应该是让用户获益，和用户交朋友，给用户提供更便捷的服务，更优质的产品。复购率是解决问题，提供服务之后带来的结果。
海诚的存在就是为了让更多的品牌主、企业主在后疫情时代，搭上数字化新零售模式的快车，特别是餐饮、快消、美妆等行业的营销方式，从获客拉新、用户运营、会员管理等多场景借助各种运营工具，帮助他们的私域运营，让私域的水流动起来，盘活会员，提高复购率，促进客户高效转化。
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