2013年11月，韩束CEO吕义雄接受记者采访称“韩束公司将一改之前多品牌运作模式，专心只做韩束这个单一品牌”，并提出“地面实体通路、电子商务、百货店、KA渠道、百强店连锁体系、电视购物”这韩束自定义的“六驾马车”，宣布韩束进入“全渠道时代”。
2014年12月，吕义雄再次接受记者采访之时，韩束开始涉足微商渠道，陆续推出一叶子面膜品牌、吾尊男士品牌，并表示2016年将进军儿童和洗护市场，重新启动“多品牌”战略。
现今当被问及韩束为何“重启”多品牌发展战略？
吕义雄说：韩束只做红海，我们喜欢在有量的市场和领域投入并做大。有“量”的市场配套着几个东西：人才链、资金链、渠道资源、社会资源、资金，这5点必须齐全才能够支撑“红海战略”的实施。
2012年之前，韩束对自身进行企业分析，没有具备上述5点，因此采取“聚焦战略”，只做韩束品牌，“做减法”将其他品牌都暂时去掉，甚至聚焦到某一个品项上面（BB霜）。随着2012至2014年的沉淀，我们认为企业条件齐全以后，重新启动“多渠道多品牌战略”。但这与2012年的“多品牌”有所区别。2012年之前的“多品牌”是相同品项做大单一渠道，而现在是不重叠的品项全渠道做大，是优化后的“二次发展”。
品牌发展到一定程度会有“极限”，比如一个护肤品品牌在中国做到130亿元零售额时将会遭遇市场瓶颈，企业将很难找到新的增长点，将无法满足和“放大”员工的追求和欲望。一个企业的发展、员工的团结来自于“有欲望、有梦想”，多品牌、多渠道能够让韩束在发展中得到有效整合、梦想放大、满足员工欲望，这样才能够使企业拥有源源不断的“持续力”。
很多时候，行业在讨论“多品牌好还是单品牌好”，我认为二者没有错与对，只是每一个阶段的需求不同、选择不同，在正确的时代做正确的事情。韩束目前正在做的事情，我认为是正确的。今年做好护肤以后，我们开始要做面膜品类的扩张，做男士品类，到2016年开始做儿童品类、洗护品类。
韩束的“一叶子”面膜品牌是从零到有的，第一年定了12亿元零售目标，因为这样才足够支撑3-4亿元的广告费用；吾尊的市场操作我暂未想透，将于2015年7月定立清晰战略，如果不能超过高夫品牌的市场份额，我会自己将其“灭掉”。
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