9月2日，由CIBE与广东省化妆品学会联合主办；找原料网·美业颜究院、中国民营科技促进会健康美容化妆品科技分会、 CHINA-SCC协办；美妆头条、《包装&设计》为支持媒体，2018中国化妆品产品经理大会将在广州·琶洲盛大举行。
本次大会在业内首次以产品经理视角切入，针对化妆品产品开发人员，从市场洞察、包装设计、科研配方等维度，全方位、系统化探讨，如何打造真正的超级产品。会议旨在为化妆品产品经理，以及想拥有产品思维的工程师或市场人员，提供一个交流、学习、培训的平台。
围绕大会主题，我们采访了业内多位具有产品思维的专家代表，以下是珀莱雅研发总监蒋丽刚采访实录：
珀莱雅研发总监蒋丽刚
Q：CIBE
A：蒋丽刚
Q1:请结合实际案例谈一谈您眼中优秀产品经理应该具备哪些素质？您认为业内哪些人算得上好的产品经理？目前产品经理的从业现状如何？
A：我是做配方技术研发的，产品经理其实不是我的领域。但我越来越觉得在这时代，技术人员要走出实验室，要开发出好卖并且迎合消费者喜好的产品，而不能一味追求技术先进但曲高和寡。人总要不断适应时代而改变自己，所以虽不擅长，此次也说几句自己的感受。
我觉得李慧良老师，是我所知我们这个行业里最优秀的产品经理。他在家化期间组建李工工作室，得以独立，不受打扰的组建和引导团队，传承中国本土文化，同时赋予现代阐述并再创造，缔造出佰草集和启初系列，迄今仍是家化经典。
李慧良老师曾经分享过《产品开发方略》，大家都应该找来仔细学习研究，里面洞悉了新产品开发需要包含的智慧，更可贵的是，指示出了脑力激荡过程中应有的步骤，从头脑风暴中发现并抽出可用创意，这是最难的。
一个优秀产品经理是产品的缔造者，需要的素质应该是全面的。从业经验，心理素质，逻辑判断，理性条理，丰富知识，犀利洞察，以及鼓动力，工匠心，凝聚力。看着自己手里的手机，二年前的苹果，仍然比现在大多数手机更精致，不能免俗地想起Steven Jobs。
我认为，优秀的产品经理首先是企业老板，企业架构等成就的，接下来才是产品经理人的知识，经验，能力和心性。
本土化妆品企业大多比较新，化妆品行业又是个完全竞争的行业，本土企业要在满是硝烟的战场上活下来，更多追求的是挣快钱，这也就决定了企业老板没有耐心来认识产品经理和明星产品的作用。
业内并不乏具备有个人能力的产品经理，但是他们往往会受限于经营者的诸多参与，被投资大、周期长、没见过、甚至是不符合经营者的个人喜好等因素所阻挠。对于大多数本土企业，特别是那些公司架构尚未成熟完善的企业，这类情况尤为严重，因为企业老板往往既是经营者，又担当产品开发者的角色，久而久之，产品经理们的积极性受到打压，并且失去了其施展拳脚的平台，自然也就无法培养或发挥出其本事。
说到这里，又不得不提家化。家化是个国企，得益于比较久的历史和相对稳定的经营环境，加上上海又是中国最有人才优势、最多海归、最多外资公司的城市，家化的产品开发制度与外资模式类似，甚至比大多数外资企业更健全，并不亚于大多数耳熟能详的跨国行业巨头。所以说，李慧良老师的成功，离不开上海家化掌门人葛文耀葛总所给予的支持。如果葛总不能给予一个独立的空间，这也要限制，那也说不行，隔三差五就来要货，很难想象家化能打磨出一个又一个精品。所以说，千里马常有，而伯乐不常有。这是本土企业老板们需要思考的。
当然，作为优秀的产品经理，个人能力与经验也是必不可少的。就现有情况来说，大多数企业内，产品经理承担的是公司内产品开发联络员的角色，兼非专业的产品评价员。日常工作就是找个对手公司的竞品，按老板或者销售要求，画个时间表，联络研发，采购，设计等一起来copy，并没有自己的观点和创新。这些产品经理们，一方面，没有长期化妆品产品开发经验，因为年轻，阅历不足导致对人性和需求洞察不够，个人偏好容易导致以偏概全，纠结犹豫什么都要，缺乏独立思考和判断，更奢谈创新和融合。
各公司往往市场部人员配制较多，但是建立完整培养和培训产品经理机制的本土企业，少之又少，和成熟外资企业比较，本土企业还有较大差距。要改变这一现状，目前看起来要寄希望于资深外资品牌的经理人自创品牌或者投身本土企业，由他们来培养未来力量。现在看来，目前网上正火的植观品牌，从设计、包装、配方、文案以及行销上，方方面面都体现出品牌设计者的匠心独运，能看得出这个新兴公司的产品经理或者老板是极优秀的。
Q2：贵公司产品开发流程是如何设计的？新品研发的灵感来自哪里？
A：对于产品开发流程，我在《化妆品新产品开发流程和管理》中完整和细致的阐述过，大家可以关注“美丽研制”微信公众号，寻找该篇文章。新品研发的灵感来源在这篇文章中也说的较全面了。
出于上市后企业的思考，我近来越来越觉得，灵感要靠个体的迸发以及公司创新鼓励机制的引导。
智慧其实是是在企业里面被浪费最多的资源。作为企业的领导者，应该扪心自问，企业内部员工的智慧，你鼓励，整合，利用了多少？企业外部的专业人才智慧，你寻找，整合，又利用了多少。以前只是技术和市场人员在研发新品，未来不止这样，非研发人员，每一个员工，其实也就是每一个消费者，都可以，也应该做创客。
我觉得上海灵众创始人郝聚民在2016年的一次演讲中提的最好，他讲到，“对内开放，把我们内部的智慧充分地激发起来，打造内部的创客平台。在全球物色创业团队，收购跟你业务高度相关的下游，这是通过资本手段。这个路径，在企业的边远地带开放大企业资源，开放大企业的项目，然后对接社会化的创业团队，技术和专业人才”。
Q3：请您结合实际案例谈一谈，在新品开发中面临最困难和最重要的问题分别是什么？
A：新产品开发，最重要的是，在规划和立项阶段就充分考虑销售方式和盈利空间。成功的新品开发，指的是开发一款好卖且赚钱的产品，而不是孤芳自赏，或者完成任务。当产品开发完成后，变动的余地很小，特别在中国对化妆品严格法规的情况下。
新产品开发，最难的是开头的上层规划，要符合SMART原则。需要目标明确，定义清楚，思路清晰。在开发初期，就明确定义出新品的开发目的，分辨出哪些特点是最重要的，包括目标，价格，开发时间等，且事先要辨识障碍予以扫清。在开发过程中，什么都想要，什么都不愿意放弃，这个最可怕，这直接决定了你最终开发的产品，势必是平庸的。
一句话，清晰的定位，理性的思考，准确的判断，坚决的舍弃。
Q4：本土企业多爆品少经典明星单品，您认为一款超级产品应该具备哪些属性和基因？
A：个人觉得，这和本土化妆品企业经营模式和公司发展历史有关。
本土化妆品企业，一直处于对外（外资企业）以及对内激烈的竞争环境中，这些年才初步稳定下来，结果又迎来了互联网+的冲击，以及微信带动的年轻消费者张扬个性，重个性轻品牌的冲击。市场潮流变化也越来越快，稍不留神，你会发现整个市场风向突然间就变成了“轻医美”的天下。其实，并不只在国内，国外市场也呈现同样的趋势。
明星产品需要品牌力和时间的积累，只有掌控了渠道的厂商，和处于相对稳定经营期的企业，才能专注于把产品打造成明星产品，借产品力让高昂的广告费投资演变成品牌力，发挥长期价值，这才是个良性循环。
一款超级产品，我想起码需要满足以下特性，有独创且有用的创新点，有能够被感受到的功效，有杰出的营销手段，有消费者拥有为荣并自发传播的欲望。
明星产品通常有个特点，就是需要迭代，如雅诗兰黛的小棕瓶，都发展到第7代了。有点年月的本土企业，大多是经销商制度发展起来的，这个制度是靠政策推动的，靠铺货，靠往下压货，导致了经销商库存高，也就导致厂商宁可开发整套系列的新品，而不愿意去给老品迭代升级，否则厂商和经销商均会面临旧库存的消耗问题。而现在新兴品牌，还没具有创造经典需要的岁月沉淀。
只有自我掌控了渠道的本土厂商，未来才有可能创造经典明星产品，否则，能做出爆品，也称得上是“小确幸”了。
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