丰田的方法好学，丰田的人却难以复制

卓有成效的人才培养。是卓有成效的人才培养理念，加上卓有成效的人才培养制度以及成功的人才培养运作，造就了丰田公司在长达半个多世纪的时间里，不断获得了持续的成功。

是的。优秀的人才，加上绝对需要优秀人才的公司运营与管理制度，使得丰田公司收获了持续的辉煌。

丰田认为，一家公司之所以脱颖而出，并区别于其他的公司，首要在人才的知识和能力。因为绝大多数公司都可以获得相同的技术、机器、原料，甚至在任何自由经济市场，绝大多数公司面对的潜力人才库也是与丰田相同的。丰田的成功部分要归功于这些层面，但使这些层面充分发挥效益的是丰田的人才。这些员工为提高供应商的可靠性而不断努力，一起致力于创造丰田获得收益的特定技术，他们和这些供应商通力合作，制造出满足丰田生产方式特殊需求的设备。

这些方法非常简单，但其他仿效的公司为何难以取得和丰田一样的成功呢？罗伯特·奎恩Robert Quinn）在其著作《为自己架一座桥》中说得明白：仅靠模仿是不可能复制这家公司的成功的。在讨论方法时，我们忘了关系的重要性，这就是很多流行的管理方法未能奏效的原因。人们仿效源自某处的方法，但他们身处的环境却与发明这些方法的人迥异。方法技巧很重要，但如果人们在学习如何使用这些方法的过程中未获得挑战和支持，他们将无法学习如何有效的使用这些方法。

世界上绝大部分学习丰田生产方式的企业，之所以无法获得辉煌的成功，其主要原因在他们只想复制丰田生产方式的表面，却不想致力于更困难、必须花更多时间的层面，亦即改变他们的行为，从而复制丰田的文化和基础设施，并构建强大的丰田式成果的输出系统。

抄袭者心态的一个明显的例子，就是忽略了人才是需要培养与发展的。绝大多数仿效者认为，只要实行丰田的方法和制度比如5S标准化作业、看板、可视化等就能获得和丰田相同的成就，而不去了解更具有挑战的深层原因。丰田生产方式之父大野耐一指出：丰田内部很早就认识到，仅仅仿效一家公司现有的某种方法，而不去了解此方法对该公司的重要性或在该公司扮演的角色，是相当危险的事。在研判一个成功方法时，务必考虑本身的需求。

丰田生产方式的制度体系建设主要目的在于通过提高人的能力来提升绩效

所以，丰田生产方式需要非常能干的员工来维持及持续改善，仅是制定方法，而没有适当的发展员工的技巧与能力，其成效将是非常有限的。概念很容易了解，却非常难做到，需要组织以人为核心的变革，并深切领悟到唯有面对逆境与艰辛，才能实现真正的效益。

大野耐一不会采用别人的方法，但他会非常积极的借助于他人的力量。丰田核心培训方法的基础是美国在第二次世界大战期间发展出来的“督导人员培训”。在TWI中有一项培训方法名为“工作指导培训”。

这套制度把一项工作分解成许多小项目，培训师仔细讲解工作的每一项目，并亲自示范，让学员观察、操作，直到完全掌握。最后，所有小组项目再结合起来形成完整的工作。这些都是在工作中进行的，而且在通力合作的学习环境下进行培训，并依循戴明所倡导的“计划－执行－检查－行动”的方式。大野先生并未盲目的采用TWI,而是通盘检视后加以修正，以便和丰田的制度相匹配。

大野曾这样总结他对于培训的心得：“到了这个年纪，我痛苦地体悟到一件事情，人们往往忘掉了培训的重要性。当然，若是学习内容没有什么创意或枯燥乏味，而且不需要最能干的人才，培训也许看似没什么必要。但是，让我们认真看待这个世界，如果缺乏适当的培训，那么任何目标，不论多小，都不可能达成。”

丰田最早的总培训师之一加藤功指出：”在丰田，我们有句话 ‘monozukuri wa hito zukuri’ ，意思是’制造产品的关键在于培养人才‘。若要成功做到精益生产或遵守丰田生产方式，就必须重视人才的发展，培养出有能力促成持续改善的领导者。若想长期成功，你就不能把人才发展和生产制度的发展区分开来。”