《阿米巴经营》 | 把组织细分成小单位，小单位成立的条件是能够独立核算

1、组织并非分得越小越好

这里要讲的第一个要诀，可以说决定了阿米巴经营的成败。这个问题就是：复杂的公司组织究竟如何切割划分？要把组织划分好，首先要正确掌握企业的实际状况，必须按照实际情况来划分组织。要做到这一点，我认为要有三个条件。

第一个条件：切分的阿米巴为了能够独立核算，必须有明确的收入，并且能够计算清楚获得这种收入所花费的支出。

第二个条件：作为最小组织单位的阿米巴，它必须是能够独立完成一项业务的单位。换句话说，阿米巴作为一个独立的业务单位，它必须具备完成这项业务所需要的最小限度的功能。而正因为阿米巴能完成一项独立的业务，阿米巴长才有用武之地，才有钻研、改进、创新的余地，才能感觉到工作的价值。所以，阿米巴必须是能够独立完成某项业务的单位。

第三个条件：组织分割必须有利于贯彻执行整个公司的目标和方针。

满足了这三个条件，就可以让一个阿米巴独立运行。“怎么组建阿米巴，这是阿米巴经营的开始，也是阿米巴经营的终结”，这么说也不为过。阿米巴组织的划分和建设是阿米巴经营的关键。

2、经常调整组织

将组织划分，一旦确定了阿米巴之后，是不是就算万事大吉了呢？当然不是。阿米巴经营的特长，就在于面对经济状况、市场行情、技术动向、竞争对手等环境要素的急剧变化，柔性地、灵活地改变阿米巴的组织，迅即做出应对。

企业身处的环境时刻都在发生变化，必须依据市场的变化和竞争对手的动态，将组织调整到适合当时情况的最佳状态。经营者和各级领导人必须时时检查确认现在的组织是否适应当下的事业环境，是否适应公司确定的方针。

最近发生了这样一件事：京瓷某事业部的生产部门因为订单有波动，产值起伏很大，因为没能随机应变，没能削减相应的费用和时间，结果陷入了亏损。这时候，事业部长意识到，该生产部门的核算单位划分得还不够细致，于是将组织进一步细分。结果，核算内容的细目得以明确，收支需要改善的课题也清晰地显现出来。

于是阿米巴全体成员集思广益、群策群力，逐一解决了这些课题。现在该生产部门的利润率居然大大超过了其他事业部门。在该阿米巴工作的一位年轻女性回顾这段经历时说：“从赤字到崛起，经历了许多辛酸，但是大家互相鼓励，全力投入这个改进项目。正因为汇集了全员的智慧，并得到了周围人们的协助，才达成了目标。而支撑这种协助关系的，就是京瓷相互信赖的人际关系。”她说话的口吻完全像经营者一样。把核算单位进一步细分以后，就可以看清楚组织的收支明细，同时也提高了阿米巴成员的经营意识。

这个例子说明，有时对现有的阿米巴要进一步细分；有时又要反过来，把分得过细的阿米巴整合。需要对阿米巴组织加以调整，始终让阿米巴组织处于最佳状态，这个问题非常重要。这点做不好，阿米巴经营就失去了意义。“阿米巴组织如何切分？这是阿米巴经营的开始，也是阿米巴经营的终结。”这句话的含义就在于此。

以前面讲的三个条件为基础，思考现有的组织是否适合现在的事业状况，这是最关键的。

往期推荐