从最初只懂技术，到具备全面经营企业的视角和能力，需要经历哪些改变？胡晓勤对此很有发言权。
从最初对技术的一腔热血，到跳出技术，更像一个商人；从只懂技术单点，到兼顾全面经营企业的视角和能力；从立足成都一隅，到瞄准全世界，做世界的云祺，10年过去了，他变成了一个变化堪称剧烈的人：
为了控成本，“变成了公司最抠门的人”，“不能应对这些压力的话，公司没垮，自己先垮了”，以及变得有点「小傲娇」：“不是说谁现有的市场地位就是永远的地位”……
创始人不是不需要成长，只是他们的成长来得更剧烈、更痛苦。胡晓勤以技术为原点，创业10年来一直在拓宽自己的边界和半径，他对于自己的改变是彻底的，是不愿意回头的，是始终往前冲的。
不变的是，胡晓勤仍然那么有理想，用技术人天生自带的强烈的规划性、浓烈的理想和对于团队成长的期望，带领云祺进入next level，这一次能走多远？
在和ITplus的对话中，胡晓勤真挚坦诚、发自内心，总有一两个点能触动你，让你觉得“这不也正是发生在我身上、我心里的感受吗？”他身上有着千千万万个没有背景、没有资源的创业者的影子。
在想要放弃坚持很难的时候，还有人在努力突破自我，带领200个员工打拼出一个更好的未来。这也鼓舞了ITplus继续坚定做ICT行业最有温度的报道的初心。透过ITplus，呈现最真实的云祺，也让我们看到了我们自己。
这是胡晓勤，也是千千万万的你。
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“幸运的背后”
胡晓勤是一个记忆力很好的人。他对于创业10年来发生的大小事，尤其是对时间节点上，似乎都记得很清楚。
（云祺科技创始人胡晓勤）
他和其余4个联合创始人都是做技术的，最初想法很简单：做一款产品，让用户看到，能在各个用户的机器上跑，解决他们的问题，找销售团队，卖掉。
这么简单的线性思维，对于创业这个要求人恨不能长出三头六臂的行当，不用想肯定是要大吃苦头的。
这也在胡晓勤身上得到了印证，“痛苦是大多数的，快乐很短暂”。
要做一款产品，那就干吧，要做就做中国最好的，对标Veeam做中国的Veeam。根据IDC的数据，Veeam是在数据复制与保护领域市场份额最大的纯软件厂商，曾在中国创下三年复合年均增长率（CAGR）高达66%的记录。
灾备作为数据安全的细分市场，用胡晓勤的话说，“不是做不做的问题，而是如何做的问题”。911事件中第二天就恢复营业的摩根士丹利，听上去略显神奇，背后是运用了灾备产品做数据恢复和业务连续性的保护，这在他心里埋下了种子。2015年，正好赶上中国云计算市场的大爆发，他决定从虚拟机备份作为切入点，“当时还没有专门的厂商做”，Veeam也是在云祺创业的同一年才进入中国市场，这意味着市场机会非常多。
没有启动资金怎么办？胡晓勤在内的5个合伙人攒了一部分钱，怀着对技术的一腔热血，投入到产品研发中，对标研究Veeam的产品使用、里面核心的技术等。很快，胡晓勤就遇到了创业过程中一个非常现实的问题。
“当时产品还处于研发状态，不挣钱，第一年快结束的时候就几乎没钱了，当时我还跟我们销售总监涂磊聊第二年要转成做生意的模式，后来想一想我们两个做生意好像也很差。”
在摇摆当中成都高新区给了云祺一笔启动资金，50万，不多，但这对云祺的意义是巨大的，“一下子就把我们从焦虑当中解放出来了，我们坚定了要把产品做出来，这是我们最擅长的。”
毫无疑问，这是幸运的。幸运不仅体现在这里，包括受VMware事件影响海外客户数的激增，和云祺2017年就开始布局海外市场不无关系，这一点也将在后文重点提及。
有时候我们很难基于当时当下的情形去评判所做的决定是对或错，所以胡晓勤不愿意回头看，也不愿意实时总结自己所做的每一个决定是对或错，往前看，或许才是更好的选择。
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“海外市场增速显著”
今年一季度云祺收到了大量海外市场的询盘，海外市场也成为云祺增速显著的市场，一大原因是众所周知VMware事件的推动，也源于7年前云祺就开始的海外市场布局。
2023年12月，VMware取消了原来的产品服务独立售卖方式,改为订阅模式，用户必须从4款订阅包中做出选择，对用户来说，不可避免地涉及到费用的增加。
很多用户比较以前和现在订阅的成本，发现比原来高，就想把VMware的负载替换至其他平台，这就会催生一个需求：切换。切换的过程可以手工来做，也可以用软件。
“云祺有一款V2V的产品，把业务负载从一个虚拟化平台切换到另外一个虚拟化平台。更专业的说法叫异构恢复，所以我们接到了大量从云祺英文网站进来的客户询盘，要把VMware的负载切换到新的负载上。”
从云祺接到的替换需求排序来看，第一位的是从VMware到PVE，第二是从VMware到OpenStack，第三是从VMware到OLVM。这三大虚拟化平台都是免费开源的，云祺在兼容这些开源虚拟化平台方面是否存在问题？
得益于云祺较早就在布局开源虚拟化的备份与恢复，提供的无代理跨平台恢复与迁移服务，能兼容市面上超95%的虚拟化平台，包括PVE、OpenStack、OLVM等，在这三大环境里面恰好能完全支持。
“之前VMware+Veeam是用户非常认可的一个组合，换到PVE平台之后，他们发现很难找到兼容PVE的虚拟机备份解决方案，因为海外对开源环境备份方面的支持确实是比较少，而云祺在这三大环境里面都能完全支持，所以买了我们迁移的用户大概率都会买我们的备份。”胡晓勤进一步说，“我们的竞对对开源版本的支持没有我们支持得好，兼容性也没有我们做得好，所以这是一个由切换事件所带来的商业机会，对云祺来说是有利的。”
布局海外市场，还要从2017年8月份，云祺拿到成都高投的天使轮融资说起。
“就尝试着去做”，而且云祺在2015年成立之初就有多元市场的规划框架在，拿到融资之后也有了启动的资本。
“我们就去找人，找到现在云祺的海外销售总监，不可避免的要谈到拓展海外市场需要多少启动资金，他当时给我报了一个我不能拒绝的投资。”
从启动到现在，胡晓勤把云祺的出海之路总结为三个阶段：
第一阶段是英文网站上线和营销流程跑通：
从2017年8月份开始，上线英文网站，把产品界面翻译成英文，做文档、合同、invoice，办理各种各样的手续。又过了半年，就正式开始做海外推广，从最初不知道去哪儿找客户，到慢慢通过上游生态伙伴找客户线索、做邮件营销，终于在2018年8、9月份，云祺收到了第一张海外订单：来自于法国的一张小单，只有2C的授权。
“第一张单子很小，但当时我们都非常振奋和鼓舞，因为终于有客户认可云祺的产品和这种营销方式了。”
那一年云祺的海外部门只有一个人，但也慢慢把海外业务流程跑通。到第二阶段有了一定的规模效应：
2020年-2022年云祺完整得做了三年的线上营销，从通过互联网获客、线上做POC、做销售、做技术服务等全链路形成闭环，人员也扩张到一定规模，海外业务规模越来越庞大。
第三阶段是从2023年开始到国外参加展会，包括莫斯科、明斯克、摩洛哥、新加坡等的国家和城市，从线上走到线下。
“走出去之后，我们在全球市场的影响力逐渐增加，非常明显的反映到今年一季度的销售额上面，云祺海外市场客户数陡增了四五倍。”
当然这其中也受到多重因素的影响：海外用户对于灾备的认知度更高更超前、对于中国软件产品质量的高认知度等这些天然的优势，以及同样的产品在中国卖得贵，在海外卖得更便宜，也包括在胡晓勤看来云祺美观的产品界面、简单易用的操作、及时的服务响应等都增加了云祺产品受欢迎的程度，也让云祺在国内和海外的知名度上产生了「不同步」：
相较于国外的影响力，云祺在国内市场的名气差很多。
“云祺是位于西边的一家企业，我们在品牌营销、品牌运作等方面还没有形成一定的套路或者说是生产力，在这方面的确比较弱。”相比于长三角、珠三角、京津冀等经济发达地区，云祺在品牌造势或者借势上，以及对于一线信息的响应上都有一些延迟，“其实不仅仅云祺是这样，成都的企业或多或少在品牌知名度上都有共性的问题。”
也包括在融资的难易度上，见了很多投资人的胡晓勤有切身感触：位于东部经济带的公司拿到投资尤其是股权融资的一些资金比较容易，位于西部的成都相对难很多，但成都的企业对资金的需求又很大。
当然在地方创业也有好处，云祺产品在研发路径中的预研一代，就充分利用成都作为教育大市的高校研究生资源，跑通demo模型、探索技术路径，很好的解决了产学的互补，跑出了云祺的特色模式。
随着成都全面构建「政产学研用投」协同发展体系，以及《成都市产业建圈强链2024年工作要点》中“转企升规”专项攻坚、“争榜进位”专项攻坚、“交子之星”上市攻坚、“增资扩能”提速攻坚等一系列攻坚行动的推进，对于云祺这种典型的技术产品型企业都是巨大利好。
而这其中，对于技术和产品的创新，是云祺的生命线，胡晓勤对此非常清醒：“只有坚持做技术和产品的创新，云祺才能在整个市场上维持住先发优势。”也只有持续创新，云祺才能在技术和产品的创新链路上，发挥越来越强大的链主带动作用，对于产业的推动作用也越来越显著，未来也期待能在更多的资金扶持下，继续保持研发创新，做中国的Veeam，世界的云祺。
云祺和其他出海厂商有什么不同？云祺从一开始就被定义为一家独立的出海企业，不同于竞对的出海模式：由生态伙伴或者大厂商带领走出去，技术出身的云祺5个创始人在没有任何商业资源和背景、也找不到人带的情况下，选择自己去海外趟一条路出来。
“目前我们还没有在海外建办事处，云祺出海的下一个阶段希望向华为，或者中国其他行业比如汽车的一些企业学习，把国内的同事派到国外，在当地开办事处，让他们能在当地和用户深入沟通，把中国的产品服务和商业上的一些成果更好的带到全球，这也符合我们的愿景：做中国的Veeam，世界的云祺。”
3
“自我变革上百次”
创业是一个责任感和使命感不断由小变大的过程，“我们最开始只想做一家小而美的公司，因为我们5个创始人都不太爱管人，互相又都认可，为了一个共同的目标去做就行了，但做了五六年之后，发现这种想法有问题。”
胡晓勤的感受是，小而美的公司可能是一个伪命题，在市场上只是「小」，并不会「美」。因为要应对的竞争对手和应对的业务场景太多了。
只剩下做「强而大」这一条路，他把经营企业的思路调整为：做强而大。首先要做强，然后才能做大。
从小而美到强而大，从以前保住5个人的饭碗，到现在守住公司上下200多人的口粮，胡晓勤身上的使命感和责任感在一层层变重。
相对应的，也要求他的能力边界必须一圈圈扩大。
技术出身的创始人，没有技术就没有核心竞争力，但光懂技术更是万万不行。当一个技术创始人要兼顾的视角和维度越来越多，既要应对风险、做决策，有经营思维、懂资本运作，还要各方沟通协作等，经营企业上的短板也暴露得越来越多。
用他的话说，“除了技术之外，其他方面我以前基本上都没有涉猎过”。怎么办？唯一能做的，就是突破自己原有的能力圈，一步步往前走。
一圈圈地突破自身能力的瓶颈，这种自我的改变和转型不是一次两次，对他来说，不亚于上百次。
充斥在这其间的，还有更多的不被理解。
一大改变是，他从之前不管钱，也不太在意如何花钱，摇身变成了公司最抠门的人，而且还不被员工理解。
在控成本上，ITplus对此感同身受，相信也让很多创始人感到刺痛：赚的钱到底花哪儿了，利润去哪儿了？利润在变少，创始人又缺乏经营思维看账和算账，这是大多数快速发展中企业的现状。
“如果在每件事情上都觉得有道理就花钱，到年底你一定赔钱。所以我们的预算一旦定下来，在执行过程中都会非常小心，我们各个部门的人在背后可能都骂我这个老板太抠了，但如果不这样做到年底就赔钱，抠一点可能就盈利了。”
改变还发生在视角转换上。技术人共同面临的一个困境是很容易「自嗨」，用自己想象出来的「完美」功能去市场上碰撞：这个功能对用户有什么好处，可以在什么场景去用，操作流程是什么样。这也是过去胡晓勤的第一反应。
“现在如果研发或者销售团队告诉我用户需要一个什么功能，我的第一反应是这个产品或者功能销量到底是多少？有多少的装机量？这个商业模型会为云祺带来什么？我的第一视角已经从产品转变成了一种商业的视角。”
这也是胡晓勤看来必须要做的一大转变：“必须要做转换，否则会陷入自嗨的境地。”
改变还在于，他学会了如何和不确定性相处，“我们做技术的最喜欢的就是确定性：你告诉我需求是什么，我想办法解决或者我解决不了，这是Yes or No 的关系。但在实际的运作过程中，这样的场景很少，很多时候是既可以这样，又可以那样。”
技术更迭的瞬息万变、市场环境的不确定性，任谁都不能逃避。为了能更好应对这种不确定，胡晓勤每年都会给自己安排1-2个「主动求变」的指标：不管云祺前一年的经营状况有多好，每年都要在以前的基础上采用新方案、解决新问题，以此来做新迭代，让自己随时保持探索未知领域的心态。
“不这么做，面对下一个浪潮，可能让反应变慢。”要改变，还不能时时变，不能今天定了，明天就变。这也是胡晓勤要做出改变的地方。
“作为创始人，为了把一件事情推进下去，没有规矩我可以立新规矩，或者规矩不适用了我改规矩。但作为管理者，又不能随时改规矩，不能说话不算或者说了又要变，要讲规则、讲信用，否则别人也很难配合你。这也是我们要去改变的地方，提高制定规则和运用规则的能力。”
改变是痛苦的，每个人都不想变，但现实又要求我们变，想带领公司越做越好的创业者大抵都有相似的感受。胡晓勤总结说，“痛苦是大多数的，快乐很短暂”，创业10年来，他的改变不管是从程度上还是维度上，在其他创始团队和老员工看来都很剧烈和广泛。
“不管你采用什么方式，至少要保持一个积极的心态去应对，接纳这些突破，而不是不去突破。”改变不仅来自于胡晓勤自己，还发生在云祺的创始团队身上，也正是这些突破一步步推动云祺进入next level。
4
“next level”
今年一月份云祺在产品和市场层面做了战略调整，明确了第二增长曲线，进一步加大对关基行业的关键数据备份保护和业务连续性恢复的投入力度。
过去10年，云祺一直在做标品，服务的多是商业客户，体量不大，交付标准品足以满足需求。当用户的应用场景越来越丰富，新技术的渗透率越来越快，丰富的数据类型散落在各个场景和IT基础设施之上，通过深入的行业洞察将灾备应用深度融合到用户的业务系统当中，打造新的行业场景解决方案是自然而然、水到渠成的战略选择。
这也是今年云祺投入的重点：面向行业客户提供行业属性的灾备应用解决方案，加强对行业应用场景的数据备份支持。用胡晓勤的话说，“已经有余力来做行业市场”。
而且行业市场市场份额更大，面向的行业客户体量也大，也和用户贴得更近，能更深层次的理解用户业务场景，更快响应用户新的业务需求，从而带来更多的灾备市场机会。
“今年我们的目标是选择一到两个重点行业，把云祺的灾备技术和用户的应用场景深度结合，不仅要找到产品的结合点，还要找到商业上的结合点。这是今年我们重点做的投入，要把这条路跑通。未来云祺的标品和行业解决方案将是相辅相成、互为补充和促进的局面。”
从做标品到布局行业解决方案，从商业客户拓展到行业客户，这是能力演进和自我突破的结果，也源自对趋势的把握、市场的判断和成熟的规划性，也是胡晓勤所说的云祺的第二个10年，从「小而美」一步步到「强而大」要实现的一大跨越。
“必须要苦练内功，不断地去努力塑造自己的能力，这是前提。所以我们按照这种思路，云祺每一轮融资之后，我们就必须要上一个台阶。拿到融资扩张之后，一定要把身体练强壮了，才会去进行下一轮融资。这既是对我们负责，也是对我们的投资股东负责。所以你会看到云祺在融资三轮之后规模就发展起来了。”
那关于灾备和云祺的未来又会如何呢？
2019年12月1日起正式实施的网络安全等级保护2.0制度，对于数据安全领域中的容灾级别给出了明确的分级，从一到四级都给出了数据备份恢复和备份与恢复管理的要求，预计至少将打开百亿级以上增量市场空间；4月15日刚刚发布的关于国家标准《信息系统灾难恢复规范》征求意见稿中专门提到了灾备系统的运行管理，对灾备系统的能力建设以及用户运行方面有非常清晰的指导性……这都对推动灾备行业的发展释放了利好信号。
就在ITplus写这篇内容的时候，就发生了澳大利亚退休基金管理公司 UniSuper 超50万名会员账户资料被完全删除、业务宕机一周的震惊事件，幸运的是UniSuper 在另一家公司有备份。
在政策指导和市场需求等多重因素推动下，灾备行业正如胡晓勤所说的“不是做不做的问题，而是如何做的问题”，而如今市场格局较为分散，Veeam全球的市场份额也不过刚刚超过八分之一，市场还处于高速发展阶段，一切皆有可能。
投身于正确的趋势下，能按照自己的思路去做，又恰好能通过自身努力推动行业变得越来越好，并且享受整个过程，愿意承担后果，这大概是创业少有的快乐时刻吧。
信念的万丈光芒总是能抵挡无尽的黑暗，此时此刻用胡晓勤的一句话作为结尾再适合不过：云祺人一起往前冲吧，前途是光明的。
In the end:
ITplus特别感谢胡晓勤胡总的真挚和信任，也更坚定了做IT行业最有温度报道的初心，如果你也想被看到、也想对行业说点什么，欢迎加入我们来一场酣畅对话，做IT行业的坚守者，哪怕推动行业发生一点点的进步，都会有巨大的成就感。
