突破竞争，创造客户满意度：深入解析数字化转型路径

数字化转型，选择正确路径至关重要。本文揭示了快消行业、银行业和保险公司中，选择数字化转型路径2的原因和效果。

现在我们来讨论第二个数字化路径——取悦客户之旅。数字化转型路径2的关注点是先关注客户体验，然后是服务成本。接下来，我们将描述路径2的两个不同阶段，并讨论实现快速行动所需的领导实践和机制。我们将通过两个公司的案例研究如何沿着路径2进行企业数字化转型。最后，我们将分享给数字化转型领导者的待办事项清单。

根据最新的MIT调查，大约有18%的公司选择了数字化转型路径2作为转型道路。这些公司没有时间以路径1的方式构建全公司数字服务能力，但他们希望或需要大幅提升客户体验。选择这条道路的公司在未来五年中，其收入的很大一部分将受到数字化的威胁。如果他们不做出改变，他们的收入将在五年内损失39%，而遵循路径1的公司只有26%。受到威胁的程度是他们选择这条道路的关键驱动因素。

然而，一旦路径2完成数字化转型，超过一半的公司在增长和利润率方面将超过竞争对手，表现出非常好的财务业绩。他们的表现几乎与路径1和路径4的公司相当，并高于采用路径3的公司。

路径2是取悦客户之旅，公司利用数字技术、优化数据和创新工作方式来吸引和取悦客户。

对于大多数公司来说，这种方式运作良好，客户喜欢新服务，并以高净推荐值（NPS）做出回应。通常伴随着公司收入的增长，净推荐值可能会提升20个或更多。相较于未开始数字化转型的传统公司，进入综合体验象限的公司收入增长率相对于行业平均水平高出9.6%。

都是哪些类型的公司选择路径2？
选择路径2 的公司之间存在有趣的行业差异。在MIT的最新调查中，29%的快消行业，25% 的银行业和 22% 的保险公司选择了路径 2，这个远高于 18% 的平均水平。相比之下，只有 9% 的重工业、6% 的服务业、11% 的制造业和 4% 的医疗机构选择路径2。

为什么选择路径2进行数字化转型？
路径2有两个阶段：首先是取悦客户阶段，然后是整合和重构平台阶段。

第一阶段是对公司在市场竞争中地位的战略反应。例如，如果你是一家零售服装公司，在Covid-19大流行期间转向在线销售并拥有大量门店，那么改善全渠道客户体验对你来说是有意义的。

你可以像许多品牌一样，在没有实体店或仅有少数实体店的新市场开设在线商店。通过首先取悦客户，然后进行整合、简化和创建可重用组件的基础（通常在新平台上），公司开始为未来做好准备。

路径2的第一阶段侧重于通过扩大公司内部客户声音、为客户开发更好的产品来取悦客户。取悦客户通常需要将公司的心态从"由内而外"转变为"由外而内"。为了实现这种外部视角，许多公司关注客户旅程，以更好地了解何时与客户互动、互动中存在摩擦的地方以及如何取悦他们。

他们发现取悦客户之旅通常发生在多个渠道，并涉及多个产品，因此需要比以前更多地整合组织孤岛。

帮助整合这些孤岛的一种快速实用方法是创建综合小组，这些综合小组可以直接接触客户，并代表多个职能孤岛。

为了成功地沿着路径2向前迈进，最重要的领导任务是清楚地向员工和其他利益相关者描述所采取的道路。人们需要了解路径2中有两个截然不同的阶段——取悦客户，然后是整合和重构平台。每个阶段都需要关注不同的价值创造和组织、管理引爆点。

路径2的第一阶段，取悦客户。
取悦客户阶段通常是通过充满激情、能代表多个职能孤岛的实施人员创造和改进产品和服务来实现的。新的工作方式令人兴奋且上瘾，大多数公司释放了前所未有的数字创新能力，这种能力将对客户体验产生巨大且可衡量的影响。由此带来的净推荐值或类似指标的提升进一步激发了对持续本地创新的巨大热情。

在这些创新过程的早期，捕捉并广泛分享成功案例非常重要。员工需要看到创新正在发生，而对于客户、投资者和合作伙伴来说，了解这一过程同样重要。

企业在早期的成功基础上创造出更好、更宏大的想法，并对未来充满乐观态度。

在这个阶段，仪表板或其他衡量影响的方法非常重要，可以分享成功案例并衡量客户、运营和生态系统的三种价值。首先要跟踪的最重要价值是来自客户的价值，其次是运营价值，然后是生态系统。

Source: The posited order of the actions results from MIT qualitative research. Data from the MIT Top Management Teams and Transformation Survey (N = 1311).

决策权作为引爆点，在所有路径中都非常重要。通常，这意味着授权本地团队创建综合小组。在将权力交给最早听到炮声的人之后，组织需要消除改善客户服务的障碍，例如公司治理、缓慢的预算流程，以及风险、技术、人力资源和财务部门的干预措施，这些干预措施可能拖延客户服务的速度。

一个与MIT合作的银行对风险小组的缓慢表现感到非常沮丧。直到他们在每个敏捷团队中增加了一名风险人员，并且给予了他们特别的授权，允许他们在被授予的风险限额内不需要总部风险办公室批准。这一举措非常有效。

解决决策权问题后，公司需要关注新的工作方式。明确管理新的工作方式对于快速跟进路径2至关重要。要更快地实现这些新的工作方式，需要培训、工具、经验分享和其他干预措施。在下一篇文章的案例中，将详细介绍这些内容。

如果创新发生的速度不够快，了解服务成本增加的速度对于确定何时进入整合和重构平台阶段非常重要。此时，创建一个能够发现和修正航向的驾驶舱（仪表板）变得非常重要。

路径2的第二阶段是整合和重构平台阶段，与路径1的数字化沙漠阶段非常相似，但由于第一阶段取得了成功，目标更加明确，更易于管理预期。

路径2所需平台的设计规范通常来自第一阶段，因为团队会确定需要哪些新技术功能来进一步取悦客户。这需要通过平台思维方式引爆对运营价值的关注。这个阶段通常伴随着一些组织改革，以更好地确定新的优先事项。

整合和重构平台阶段可以更具体地针对公司已知需要的数字服务。取悦客户阶段实际上是一系列实验，以确定需要哪些服务，然后可以在整合和重构平台阶段大规模创建这些服务。与路径1的区别在于，公司可以利用这些持续进行的客户创新，连接到新平台。这种迭代有助于加速公司为未来做好准备。

综合小组以新的方式工作和创新，并通过创造新产品和服务取悦客户。但所有这些本地创新都没有解决产品、服务和系统复杂性的问题。实际上，它们通常会加剧情况，增加服务客户的成本。

此外，路径2在初始阶段对企业来说也面临挑战。例如，客户服务人员经常遇到困难，因为他们负责跨多种产品、渠道和系统整合客户体验。为了实现这一目标，客户服务人员可能需要在不同的系统之间切换，记住各种不同的细节，通过人为消除系统的孤岛。这种挑战超出了综合小组的能力。

IT团队在初期集成这些新产品、服务和系统时也面临很大挑战。

遵循路径2的另一个挑战是，在为了创造力和为客户提供新价值而专注于本地创新时，许多负责面向客户业务部门兴奋不已。这个过程令人上瘾，并专注于客户体验效果，对于大多数公司而言，收入和净推荐值都会上升。公司将能够积累并跟踪客户的价值。

许多公司还通过将合作伙伴精选的数字产品纳入其渠道和生态系统中，创造了一些早期价值。团队开始自发地做更多事情，并投资于进一步的本地创新。下一轮的创新也可以很好地发挥作用，进一步增加客户体验和收入。

然而，很多证据表明，如果此时公司不开始将数字计划的重点转向从运营中创造价值，随着创新过程的继续，回报将递减。公司在新一轮创新中获得的回报不会像第一轮那样好。这是因为它在已经复杂的流程和技术环境之上增加了更多的系统层，尤其是本地系统，从而增加了成本并减慢了响应时间。

更糟糕的是，路径2是四种路径中员工体验最低的，因为当员工不得不在不同的系统之间切换以满足客户需求时，增加了他们的负担。同时，客户体验人员必须学习大量新产品和系统，并将其与已知内容相结合，这增加了他们的认知负担。最终，路径2中的员工挫败感和倦怠率最高。

财务部门也将面临路径2转型的挑战，因为他们需要衡量服务成本。财务人员通常开始看到收入增加的同时利润率下降。如果此时公司开始准确衡量为客户提供服务的成本，他们将发现随着公司沿着路径2前进，成本也会增加。

对于需要显著提高客户体验的公司来说，路径2是一个很好的选择。但同时，他们需要衡量服务成本，以便在何时改变方向并专注于整合新系统和重构平台时有所准备。如果财务团队不衡量服务成本，通常没有动力放慢本地创新并专注于从运营中创造价值。