引领数字化转型之路 || 揭秘制造业、科技业的数字化转型路径

本文将给大家分享关于35% 的制造业和重工业公司， 42%科技行业选择的数字化转型路径。

我们现在开始讨论麻省理工学院总结的四个数字化路径中的第一个路径 - “工业化”道路。数字化转型路径1是先建立数字化运营能力，然后利用该能力快速创新并取悦客户。下面我们会描述路径1的两个不同阶段，并讨论使公司能够更快行动的领导力的实践和机制。我们会通过利乐包的案例来研究学习如何沿着路径1的方式来实施企业数字化转型。最后分享一个给数字化转型领导者的待办事项清单。

在MIT最新的调查中，“所有行业中大约25%的公司都采用了路径1来实施企业数字化转型。这些公司的特点是已经拥有了足够好的客户体验，并且在未来五年内如果面临数字化中断的情况下对营收的影响最低。影响最低只是相对的概念，其实仍然很重要，如果不做数字化转型，他们仍然将有可能损失26%的营收。

较低级别的威胁很重要，因为路径1需要有两个阶段：先构建平台能力，再利用这些能力。快速创新。建立能力需要时间，如果公司在客户体验方面远远落后，他们通常无法承担单独遵循路径1的费用。

当公司有时间建立新功能以简化和降低服务客户的成本时，他们通常会选择途径1。

都是哪些类型的公司选择路径1？
选择路径1的公司之间存在有趣的行业差异。在MIT的最新调查中，35%的制造业和重工业公司选择了这条路径，专注于卓越运营对这些公司来说是一种舒适的数字化转型方案，所以选择路径1的公司远高于平均水平。相比之下，只有16%的教育、非营利和政府企业选择途径1，银行和保险公司的比例也相似。

科技行业中选择路径1的公司比例最高，42%的公司选择这条路径。他们通常先（重新）构建一系列平台，然后通过利用这些平台来创建新的更好的客户服务。

为什么要选择路径1的方式来做数字化转型？
虽然平台有技术上的定义，但是MIT对平台的简单理解是：把你最擅长的，比任何人做得更好的东西（我们不妨称为皇冠上的珠宝）变成可靠的、低成本的、标准化的，可复用的数字服务，而且这些服务将可以快速整合到您公司新的或现有的数字产品中。

平台的建设需要抓住公司战略的精髓，并将您“公司皇冠上的明珠“数字化为一组模块化和可重复使用的服务。

在构建新平台时，公司必须首先确定他们”皇冠上的明珠“是什么。如果你是一家化工公司，您皇冠上的明珠之一，可能是保持产品质量的一致性，您将构建工厂生产流程管理的数字化平台，并且将这个平台转变为可重复使用的数字服务并部署到您的每间工厂。

如果您是一家银行，您皇冠上的明珠之一可能是快速、轻松且符合法规的客户引导能力。您的平台可以是世界级的综合数据平台、扩大的消费者和客户数据库、在线自助服务系统、加强的产品履行、更快地引导客户的新方法，然后您应该在尽可能多的在产品、渠道和客户服务中重复使用这一能力。

MIT与英国桑坦德银行、巴克莱银行和澳大利亚联邦银行的前首席信息官兼首席运营官Michael Harte以及企业服务和全球支付的前首席信息官Peter Reynolds合作ANZ Bank和Mastercard现任实时支付执行副总裁进行了深度的研究，以确定面向未来的平台应该是什么样子？

大家认为一个面向未来的平台在概念上有六层，客户位于顶层，通过渠道、流程、体验、数据、产品集成和基础设施进行连接。这里应该注意到的是合规性不是事后才想到或者是附加的，而是应该嵌入到业务流程和产品中。

平台设计可以遵循以下设计原则：

Source: Michael Harte, MIT CISR industry research fellow.

公司所需平台的规模、数量和功能取决于公司的情况。这些平台通常是分阶段构建的。

数字化平台将是一组集成的数字化业务流程和技术、服务模块、合规性检查和数据的平台，并实现特定目的（如接受订单）。

并不是所有的数字化流程都是单一平台，更多的时候，数字化平台会集成了一组相关流程和交易。而且在最初的时候，并非所有业务流程都会数字化。初期，流程还是需要人工干预，但是最终的目标是使它们完全自动化。

路径 1包括2个阶段，搭建平台和快速创新

路径1的第一阶段，构建平台能力。
构建平台阶段要求公司确定其”皇冠上的明珠“，然后构建数字化平台以将其转变为可重复使用的数字服务。

MIT称这一阶段为“数字化沙漠”。因为在这一阶段中，对于公司的其他人来说，感觉数字化方面的所有工作和投资都没有立竿见影的改进或创新。简化当前的产品供应、合理化业务流程和重新构建平台需要时间——通常需要数年时间。领导者需要帮助每个人理解为什么这个平台构建的时间很重要？期望是什么？什么时候能建设好？

好消息是，新技术，如云计算、微服务、API、平台即服务和人工智能，正在缩短”数字化沙漠“的时间。

路径1转型的领导者通常是CIO或COO，公司会要求业务线同事停止（或至少放慢）对新系统的请求，直到工业化的早期阶段完成，数字流程随时可以使用和重用。

但是，业务线领导不想等待，如果他们有预算和决策权，他们可以创建本地解决方案。这是在路径1的公司经常失败的地方。一方面业务线领导者创造了无数本地解决方案，为客户提供新的服务，另一方面，数字化运营转型的领导者继续简化和合理化。解决这种紧张局势的一个好的解决方案是将部分转型预算（比如20%）分配给取悦客户的创新举措，条件是这些举措将作为路径1后期阶段的组成部分进行开发。

这种多路径方法需要良好的协调，同时改善客户体验和保持竞争力的，这是完成路径1工业化之旅的实用方法。

构建平台阶段的最大价值，是为公司创造运营的价值

但公司也从客户和生态系统（在快速创新阶段增加）中创造一些价值。路径 1 领导角色的关键角色之一就是衡量该价值、分享成功案例并解释这些平台如何为未来的成功奠定基础。

路径1的第二阶段，快速创新
一旦构建平台阶段成功创建了可重用的数字服务，公司就会进入快速创新的发展阶段。平台不仅实现了将重复执行的业务流程的运营数字化转变，而且还能提供信息数据以确定未来盈利增长的来源。然后，通过边际投资，这些公司进行创新，创造出更快上市的新产品，因为它们可以重用平台。

越早开始快速创新阶段，就越能缩短在数字化沙漠中的时间！路径1的领导力教训之一是在构建平台阶段，分阶段上线并可用于创新，而不是等待整个平台搭建完成。

例如，如果您正在为银行构建抵押贷款平台，平台所需“客户建立”和“客户识别”这两项服务，那么这两个服务完全可以在整个平台搭建完成前实现，并且能复用给其他的平台和系统。

来自运营的价值在快速创新阶段继续积累，但来自客户和生态系统的价值增长更快，因此需要领导者更多关注。

创建平台思维模式对于路径1的成功至关重要。对于一些公司来说，这种平台思维是很自然的。

制造业的公司会发现，围绕数字创造平台的思维是他们在车间和供应链中所做工作的自然延伸。但对于其他公司（例如，许多银行、保险公司、专业服务和教育机构）来说，从创建本地解决方案转向创建可重复使用的平台在文化上是一个巨大的变化。必须首先解决不断变化的决策权问题，尤其是在习惯于创建本地解决方案的公司中。

为了在路径1开始时有效地驾驭数字化沙漠，高层领导必须平衡并将决策权从产品和客户体验人员转移到运营领导和平台构建者。

例如，为了更好地服务客户，会需要添加大量新功能需求到正在建设中的平台中。谁来决定是否添加这些新功能以及何时添加？

对于成功管理数字化沙漠的公司，决策通常由运营和客户体验负责人共同做出，但可能略微偏向于运营，因此他们可以负责构建和交付平台。这不是一个容易应对的政治挑战，它需要透明度和良好的指标。