现用数字化改造目前的公司是非常困难的时候，您会怎么做？您可以创建一个全新的业务单元。
在面对公司缺乏时间进行数字化转型或者数字化改造困难的情况时，您可以考虑创建一个全新的数字化业务单元。这样的新业务单元能够摆脱过去的包袱，并集结适当的人才、新的商业模式、有力的企业文化以及最佳的合作伙伴和平台，以取得成功。
创建全新的数字化业务单元是实现数字化转型的第四个途径。对许多公司来说，通过这个途径，可以实施新的商业模式，并通常希望通过此途径协调多条转型路径的一部分。
例如，一家保险公司可以通过路径一实现其核心业务的工业化，自动化理赔并提升客户体验。同时，该公司还可以创建一个全新的数字化业务单元，构建一个新的生态系统和商业模式，该业务单元专注于成为家庭安全的首选选择。这个新业务单元可以整合保险产品和合作伙伴，如警报系统、围栏和照明系统供应商。新公司将打造成服务于千禧一代的全新品牌，并且只在APP上销售。
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下面是一些已经采用路径四的公司的例子：
拜耳的Climate FieldView：
拜耳旗下的子公司Climate LLC为农民提供首选解决方案。Climate公司的总裁兼首席执行官Mike Stern表示：“我们正处于第三次农业革命——农场数字化的浪潮之巅。”Climate公司还入选了哈佛商业评论的经典案例。
Climate通过FieldView平台管理每平方米的农作物产量，帮助农民专注于真正的目标，而不仅仅是关注农药和种子等投入。FieldView平台解决了农民关心的问题。
Source: Harvard Business Review
limate的目标是建立一个全球农业数字生态系统，让全球农民能够轻松访问该平台上广泛且相互关联的工具、服务和数据集，从而优化他们在农场上的决策。
Climate创建了生态，他们整合了70多个合作伙伴的产品，包括卫星成像、传感器、无人机、天气信息、处方种植软件、保险和其他产品，并将这些产品纳入基于订阅的服务。
该数字农业业务于2015年推出，截至2020年全球耕地面积已超过1.8亿英亩。这是拜耳作物科学部门实现数字化解决方案目标的关键举措。2021年11月，拜耳宣布与Microsoft Azure建立合作伙伴关系，以扩展FieldView平台，并开发数字平台，以促进更广泛生态系统（包括食品行业公司）的农业可持续发展。
平安好医生：
中国最大的保险公司平安创办了平安好医生平台，该平台提供全天候的医疗保健服务。平安好医生平台由189,000家药店、4,000家医院和1,700家体检中心组成的生态系统提供支持，并不断壮大。平台还拥有超过1,800家医疗机构（截至2021年9月30日）和一个由2,000人组成的内部医疗团队，通过AI医师助理进行协调。截至2021年，该平台拥有超过4亿注册用户（比2020年增加5500万用户）和740,000名来自企业医疗保健客户的付费用户。该公司的收入达到38.18亿元人民币（约合6.05亿美元），同比增长39%。2021年，平安好医生宣布了新的增长战略，包括家庭医生会员等新的客户服务，以及面向在线医疗用户、医疗服务提供商和企业医疗用户的商业模式。
巴西Bradesco的next：
next by Bradesco是一个旨在让人们的生活更轻松并鼓励他们实现目标的数字平台。Bradesco于2017年推出next作为其数字银行，2022年成为数字平台运营，并由Bradesco作为主要投资者，拥有超过1000万客户。
next的增长归因于对客户的关注、倾听需求以及通过数据分析了解趋势和行为。除了金融服务（支票账户、工资账户、借记卡和信用卡、保险选择、投资和贷款），next还提供非金融解决方案，包括nextShop（提供在线现金返还的优惠和零售市场）；与迪士尼合作的nextJoy账户，为儿童和青少年提供服务；以及提供在线流媒体服务并与数字钱包集成。
Nequi：
Nequi是哥伦比亚Bancolombia的第一家数字银行。这个初创公司于2014年由Bancolombia的创新实验室创建，有两个目标：一是吸引没有银行账户的人加入Bancolombia，并帮助这些客户处理资金（通过使用简单的语言和隐喻，如“口袋”和“在床垫下存钱”，让用户感到更舒适）；二是作为Bancolombia传统银行业务的测试实验室。例如，Bancolombia通过试验应用程序编程接口(API)来发展合作伙伴关系，并通过Nequi测试其生态系统战略的一部分。这些经验最终被整合到Bancolombia的运营中。在政府因新冠大流行而进行的援助分配计划改变了Nequi的用户群之前，Nequi作为一个业务部门或独立业务的前景并不明确。
然而，截至2021年底，Nequi已经拥有超过1000万的客户，并且客户群体比预期更加多样化。2021年12月，Bancolombia董事会授权Nequi作为一家100%数字信贷公司运营。从那时起，Nequi成为一家拥有自己金融牌照的独立企业，独立于Bancolombia运营。
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不同类型的公司选择路径4进行数字化转型的情况如下：
在MIT研究的所有公司中，约有10%的公司选择了数字化转型路径4，以打造未来准备的组织。在那些采用多种途径进行数字化转型的公司中，有22%的公司选择了路径4。路径4在快速消费品行业、金融服务行业、制造业和重工业中得到了广泛采用。而在采矿、石油和天然气、教育、电信和媒体行业的公司中，采用路径4的可能性较小。
此外，那些希望加快上市速度的公司通常也会选择路径4进行转型，因为公司领导者认为在未来五年中，数字化将对其收入构成威胁。根据估计，遵循路径4的公司认为，如果不进行改变，他们的收入在五年内将损失43%，而遵循路径1、2或3的公司分别为26%、39%和37%。选择路径4的公司通常认为，他们需要采用与其主营业务不同的方法，以寻找有吸引力的新商业模式机会。
为什么要选择路径4的方式来做数字化转型？
路径4的转型是一个关于从第一天开始就建立数字化、面向未来的全新业务单元的旅程。这是一个对主营业务进行颠覆性变革的敏捷之旅，对公司来说可能是非常具有挑战性的机会，但也很令人兴奋。然而，MIT的研究发现，公司高管对路径4旅程中的四个必须回答的问题并不清楚。
在任何数字化转型计划中，尤其是路径4，有一个关键问题需要首先问自己：您的数字商业模式是什么？
根据哈佛商业评论出版社于2018年出版的《What's Your Digital Business Model?》一书，描述了公司在数字时代赚钱的四种不同方式。在MIT与高级管理人员进行的数字化转型计划研讨会中，MIT发现大多数大公司都在探索两个维度的商业模式，即他们对最终客户的了解程度和公司的业务设计。大多数大公司的收入来自不止一种商业模式。其中四种商业模式都是有利可图的，但风险和回报的情况各不相同。MIT列出的商业模式按行业平均增长率从高到低排序。
Source: Weill, P, and Woerner, S. L., What's Your Digital Business Model? Six Ouestions to Help YouBuild the Next-Generation Enterprise (Boston: Harvard Business Review Press, 2018).
• 生态系统驱动力：通过提供自己的服务以及来自合作伙伴的精心策划的互补产品，成为客户首选考虑的公司。示例包括 Amazon、TradeLens、Climate FieldView 和 Domain。（TradeLens在下一篇案例中会讲到，一个已经叫停了的案例）。
• 模块化生产商：提供适应各种生态系统提供即插即用服务的公司。这些业务通常基于具有一组支持API的数字平台，但不仅仅依赖于技术。示例包括 PayPal、Kabbage、Fidelity 的一部分和 Okta。
• 全渠道：使客户能够通过多个渠道访问到自己所需服务的公司，旨在无缝结合线下、线上体验。这种模式的例子包括大多数的大型零售商和银行。
• 供应商：在另一家公司的价值链中提供其产品的公司。供应商通常与最终客户没有牢固的关系，并且难以进行交叉销售。供应商包括许多制造商、许多制药公司以及一些保险公司、银行和销售投资产品的公司。
近年来，只有生态系统驱动和模块化生产商这两种业务模式的增长和利润率都高于行业的平均水平。其他两种模式虽然仍然盈利，但增长和利润率低于行业平均水平，MIT预计这一趋势在接下来的十年里将会增强。
MIT的研究中发现大多数采用路径4的公司都是针对生态系统驱动程序或模块化生产商商业模式，只有非常少数的采用路径4的公司是供应商或全渠道商业模式（例如，在新的国家推出新业务单元）。
什么是目标客户的领域？
对于任何考虑生态系统驱动模型的公司来说，有一个关键问题是：我们想要成为客户首选考虑的公司的目的是什么？就像亚马逊、TradeLens 或 Domain一样，随着生态系统越来越成功，他们自身也会更加成功。几十年来，很多公司一直认为自己在银行、零售、航运、汽车和能源等行业开展业务。
但是现实的情况是，大多数客户都有必须跨行业解决他们的需求和问题。例如，企业客户想要管理他们的能源消耗；消费者想要接受教育、买房或管理他们的日常生活。我们将这些客户问题称为领域。这种企业认为的行业和实际领域的不匹配通常会导致支离破碎的客户体验。生态系统驱动力商业模式需要重新思考如何解决客户在每个重要领域的需求。
例如，在为其企业对企业客户提供服务时，施耐德电气从销售离散产品转向连接能源解决方案，解决客户领域的能源需求管理问题。结果是，施耐德超过 50% 的收入来自支持物联网的数字解决方案。该公司的最佳客户现在实现了65%的能源效率，而平均的企业能源效率为 30%。同样，富达基于对客户的深入了解扩大了他们的策划，他们与合作伙伴一起提供了一系列能提供互补的、有独特价值的产品。例如，Fidelity将自己的产品（如共同基金）与合作伙伴产品（如通过 Credible 的学生贷款再融资）相结合，在美国解决了送孩子读大学这一生活事件。
为了激发您对领域与行业的思考，下图显示了来自不同行业的公司参与家庭这一领域的百分比。这里的洞见是，如果想要成功地交付某一领域，你需要集成来自许多不同行业的产品。你的竞争对手，可能来自任何行业，甚至会出现很多专门为了满足某一客户领域而生的数字化公司。
Source: MIT CISR 2019 Top Management Teams and Transformation Survey (N = 131). The domains are based on data collected in the MIT CISR 2017Ecosystem Survey (N = 158) and ten of the twelve Mckinsey categories described in "Competing in a World of Sectorswithout Borders"
Shopify是一家围绕客户领域而不是行业来塑造的公司的典范。Shopify的首席执行官Tobi Lütke着手开设了一家在线滑雪板商店，并构建了一个电子商务软件来支持它。在这个过程中，他意识到软件本身将是一个更有前途的事业。Shopify的愿景看似简单:支持整个在线零售商之旅，这里面包括，建立品牌、创建在线形象、开设商店、销售、营销、管理、学习如何经营小企业、通过Shopify的专家市场雇佣自由职业者或代理。为了使Shopify成为首选考虑的公司，Shopify 与开发人员、设计师、营销人员、仓储人员、支付公司等进行合作。随着Shopify增加他的平台功能和他电子商务服务的市场份额的增长，公司也能够通过对交易数据的分析，来捕获客户的额外需求。Shopify 目前在美国零售电子商务销售额中占有10.3% 的份额，仅次于亚马逊。包括沃尔玛、亨氏和喜力在内的超过一百万的商家都在使用 Shopify，这也推动了Shopify41%的年复合增长率。
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全新的业务单元将要如何运作？
如果想要通过路径4来取得数字化转型的成功，需要从第一天起就关注来自客户、运营和生态系统的价值。这意味着通过路径4转型必须尽快落地并且在早期就要开始创造大量价值。
为了快速的取得成功，数字化转型的领导者需要做出许多关于全新的业务单元如何运作的决策，包括：全新的业务单元如何做品牌、怎么使用资源、如果管理？新部门是否会使用母公司提供的服务，例如人力资源、法务、IT、营销？要使用一些母公司现有产品吗？它是要针对公司的现有客户？小型企业？还是像千禧一代这样的新人群？需要构建什么样的新能力？最后，新部门将会是独立的业务部门、公司下属的一个业务部门、合资企业还是其他模式？
最后一个问题是如果全新的业务单元获得了成功，你会做什么？
途径4 设计的目的是要比其母公司更快地改善客户体验和运营效率。与母公司相比，全新的业务单元能显着改善的客户体验和运营效率之间的不匹配，但是最终也会造成如何在未来整合这新老业务单元的困境，这一困境来自于文化和系统。如果新的业务单元获得成功，新的业务单元是否应该继续单独运营？或许它会慢慢蚕食主要业务？传统业务的客户是否应该转移到新的业务部门？还是应该分拆新业务以独立生存？这些具有挑战性的决定可能很难在全新的业务单元启动之前就做出的，但非常值得考虑。以下是MIT看到的一些选项：
新部门显着改善的客户体验和运营效率之间的不匹配最终造成了如何整合这两种业务（以及文化和系统）的困境。
随着时间的推移，将客户从母公司转移到全新的业务单元，反之亦然（例如，ING 在 1989 年推出 ING Direct 取得了巨大成功，然后在 2017 年将其更名为 ING 并将其整合到主要业务中）。
将全新的业务单元作为独立业务运营（例如，Climate FieldView、TradeLens、Nequi）。
通过出售或 IPO 剥离全新的业务单元（例如，Domain）
路径4的转型不仅仅是一个创新项目；这是对公司未来盈利方式的重大投资。
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路径四的领导者应该关注什么
要取得正确的平衡是领导沿着路径4成功转型的重点。您需要创业公司的热情和动力，提供专注于客户领域而非传统行业的客户解决方案。这将会是一个颠覆性的游戏，快速创建产品并获得客户接受，然后随着时间的推移开发解决方案并引入合作伙伴以提供互补的产品和服务。母公司通常会收到很多方面受到限制，比如：制定业务案例、遵守治理要求，还要应对拖慢进度的多层审批和协调。但话又说回来,一家大公司也是有很多资源优势的，例如获得客户、数据、资源以及人力资源和技术等服务。
要想在这条道路上取得成功，领导者需要从第一天起就管理好三个引爆点：新的工作方式、组织手术以及重新设计明确决策权（比如下图）。
Source: The posited order of the actions results from our qualitative research. the data from the MIT CISR 2019 Top Management Teams and Transformation Survey (N = 1311).
然后，他们必须向那些技术生态系统的赢家们学习并培养平台思维。这些平台不会是完美的，而且很可能需要重做，但平台心态会产生很大的不同。
在成功的路径4的转型中，公司通常会越过当前的领导层，挖掘新部门的CEO。您需要这样的人，他以前建立过这种类型的业务，并且渴望再次获得成功，同时他将领导、创生新的、面向未来的企业文化。还可以通过管理团队的其他成员与母公司连接。
在路径4的举措中，尽早考虑如何从运营、客户和生态系统这三个方面获取价值也很重要。新的数字化程度更高的业务单元与成熟公司之间的重大差异之一，是能够、而且有能力同时从多个方面获取价值。仪表板在路径4中尤为重要，因为在创造和获取价值方面会需要修正有很多路线。而且因为团队通常足够小，反而能够相对快速地做出这些转变。
