数字化转型是企业成功的关键。通过优化客户体验和降低服务成本，企业能够实现卓越业绩和创新优势。本文将分享CarMax和CEMEX的案例，揭示他们在数字化转型路径2中的成功之处，以及给领导者的行动清单。
四个数字化路径中的第二个路径 - 取悦客户之旅。数字化转型路径2是先关注客户体验，然后关注服务成本。我们会通过2家公司的案例来研究学习如何沿着路径 2 的方式来实施企业数字化转型。最后分享一个给数字化转型领导者的待办事项清单。
CarMax：构建无缝全渠道体验
CarMax在1990年代初创业时，就明确意识到客户购车体验存在的困难和碎片化问题。因此，他们自始至终致力于通过尊重他人和透明化经营来改善客户体验。
CarMax的宗旨是：“我们的创新和独特的客户体验使我们成为国内最大的二手车零售商。作为汽车行业的颠覆者，我们的公平定价策略旨在让所有人都能体验到公平、直接的汽车买卖过程。”
近年来，CarMax通过途径2的数字化转型，进行了自我重塑，以实现全渠道运营。他们最近的转型愿景是随时随地吸引客户。2020年8月，CarMax推出了其全渠道平台，进一步推进了数字化转型路径2的第二阶段（整合和重组平台），并取得了重大进展。他们取得了显著的增长，到目前为止已在41个州开设了超过230家门店，成为了最大的二手车交易平台，2022财年的收入超过319亿美元。
在实现业绩增长的同时，CarMax为员工提供了理想的工作环境和应用技术，员工也利用这些资源为客户提供了优质的服务，从而赢得了良好的声誉。
CarMax成功地将现实世界与数字世界相连接，他们推出了二维码车窗贴纸，以便快速识别每辆车的状态和详细信息，从而让员工的工作变得更加轻松。
2021年，CarMax推出了另一个创新平台，使客户可以在不到两分钟的时间内通过“在线即时估价工具”收到CarMax的报价。这个免费的估价服务和店内评估一样，有效期为7天，不受新车购买的影响。
CarMax的首席信息和技术官Shamim Mohammad解释说：“在线即时估价工具取得了巨大的成功。它让消费者真正感受到了便利性，并且反响热烈。自从我们在2021年初推出该产品以来，我们已经通过该工具购买了超过707,000辆汽车，占我们同期汽车总购买量的一半以上。”
CarMax的数字化转型取得了许多成功，以下我们将重点介绍两个关键成功因素。首先，通过创建敏捷的跨职能团队来建立新的工作模式（对于第一阶段至关重要）。其次，通过构建仪表板来量化客户、生态系统和运营价值进展，让所有人都能看到成果（对第二阶段至关重要），以支持平台思维。
新的跨职能团队合作模式
为了重塑客户体验，使其成为真正的全流程用户体验，CarMax在整个客户旅程的五个方面（购买、运输、展销、销售和金融）建立了面向客户的产品团队。每个跨职能小组都独立工作，他们利用数字平台和数据来创建卓越的客户体验。
首席营销官Jim Lyski解释了这些团队的组织方式：“我们从一小部分客户体验开始，然后逐步深入。如果一个环节太大，我们就会把它拆分成两个任务、两个团队。例如，我们如何让消费者能在网上全面浏览展车？”
团队采用OKR方法设定他们的目标，然后在两周的时间内实现、交付他们的OKR，在双周的“开放日”会议上汇报进展情况。“开放日”不仅是团队分享他们的成果和从其他人那里获取反馈的场所，而且还有助于团队间的协调，以更好地实现CarMax的总体目标。
每个团队都专注于寻找新的机会和新的工作方式。一旦确定了一个创新的想法，重点就会转移到如何扩大这个创新成果。
Shamim Mohammad这样评价他们的跨职能小组：“赋予团队权力，给他们设定目标，告诉他们你想要实现什么。然后退后一步，让他们搞清楚如何进行实验。他们会一次又一次地超越你的期望。”
运用仪表板进行平台思维
CarMax创建了数字化转型仪表板，以实现绩效透明化并实时联系团队。当团队在每两周的OKR冲刺中全力以赴时，仪表板可以直观地将他们的努力与来自客户的更大价值联系起来。
首席数据官兼业务战略和分析主管Gautam Puranick解释说：“我们有一个日常仪表板，显示网站访问次数，昨天有多少人访问了我们的网站和我们的应用程序，有多少人表示了购车意向，这就是我们所说的线索。所以，团队每个人每天都关注他们的那一部分任务。这就是微观和宏观的结合。”
全渠道的数字化转型使公司能够在零售、批发和汽车金融领域均实现增长。CarMax正在扩展到更广泛的二手车生态系统。为了跟踪全渠道绩效，CarMax引入了新的关键绩效指标来跟踪数字化转型的价值进展，包括每季度和每年的运营价值：
• 在线销售二手商品的百分比
• 在线交易收入的百分比
• 基于即时评估的CarMax在线购车的在线评估购买
• 成本：销售、一般和行政费用(SG&A)占毛利的百分比
路径2的目标就是通过新的方式来满足客户。新的数字工具，特别是平台、数据和分析工具，再加上新的敏捷的工作方式，都为我们打开了一扇令人兴奋的可能性的大门。
接下来，我们将看看建筑行业的例子——一个复杂、分散、周期性的行业，但并不以其出色的客户体验而著名。但即使在这种类型的行业中，我们依然可以看到通过采用路径2方法，大幅改进了客户体验的公司。
CEMEX：通过 CEMEX Go 塑造卓越的客户体验
CEMEX，这是一家在全球超过五十个国家提供水泥、预拌混凝土、骨料以及城市化解决方案的建筑材料企业。总部位于墨西哥的蒙特雷，CEMEX面临的挑战是如何在一个高度分散、依赖于人际关系、大量纸质工作和传统经营方式的建筑行业中，打造一流的客户体验。
对于这个问题，CEMEX 首席执行官 Fernando A. González 提出了解决方案：“我们行业的未来将由优质的客户体验驱动，而非仅仅依赖于产品和服务质量。”
为了实现这一目标，CEMEX从2000年代初期开始，投入大量资源进行运营过程的改善。他们通过流程标准化（CEMEX Way）提升了全球运营效率，并在质量、安全和材料创新方面赢得了良好的声誉。而为了进一步提供弹性的基础设施和节能建筑解决方案，CEMEX将目光转向了数字技术，从2014年开始，他们的高层管理团队开始了一场两阶段的数字化转型。
第一阶段：关注客户体验
在第一阶段，CEMEX首先创建了一个名为CEMEX Go的数字渠道，通过此平台，他们能够开发出新的客户体验功能，随后将这些功能扩展到全渠道体验。他们希望，通过此举，客户可以在一个数字平台上完成他们的整个购物旅程，从线上到线下，从订单下达到订单完成，全程无缝衔接。
在这一阶段，CEMEX Go实现了与新的订单履行系统和新的客户关系管理系统的集成，取代了过去人工辅助的后端流程。集成的系统能够在线上确认订单时，自动检查库存、运输和其他相关信息。这样做不仅减少了人工查询的时间，也提高了效率。CEMEX能让施工现场经理在他们的移动设备上，看到他们所需的一切，通过数字技术第一时间实现卓越客户体验的承诺。
到2020年，第一阶段的成果显著。全球销售中有15.2%通过CEMEX Go系统处理，而且约有90%的老客户使用了这项服务。在新冠疫情期间，CEMEX Go系统使客户能在低接触环境中持续工作。
同时CEMEX将 CEMEX Go平台授权给建筑行业的其他公司使用，从生态系统中持续创造价值。
到 2020 年，第一个转型阶段的结果非常好，NPS 得分为 67，远高于 2019年的50分和2018年的44分。
第二阶段：关注服务成本
在第二阶段，CEMEX专注于提升运营效率和降低服务成本，同时继续优化客户体验。自动化订单流程有助于降低服务成本。在应对预拌混凝土产品流程复杂度的挑战时，CEMEX引入了人工智能和机器学习技术。他们在内部预混管理系统 (RMS) 添加了“预测潜在的毁单”的新功能，并计划推出时段动态定价系统，这些新功能将纳入CEMEX针对预混产品类型的自动数字确认功能中。
除了专注于客户价值和运营价值外，CEMEX还把目光转向了从生态系统中创造新价值的可能性。用数字和组织发展执行副总裁 Luis Hernandez 的话来说，这些是公司数字创新工作中的一些最有前途的生态系统计划。
他们创立了一家名为Arkik的公司，将RMS作为软件即服务 (SaaS)商业化，供独立的预混客户使用，这些客户可以通过CEMEX Go的订单履行系统优化自己的运营。该计划旨在创建一个平台来管理和协调 CEMEX 的产品，帮助这些客户共享资源并优化他们的网络。
CEMEX的建筑材料分销网络Construrama是墨西哥和CEMEX所在的拉丁美洲国家/地区最大的零售建筑材料商店。CEMEX于2018年推出了Construrama在线商城，以改善建筑行业的运营方式。。CEMEX 墨西哥分销商销售副总裁 Sergio Menéndez 说：“我们的客户现在可以轻松的访问更广泛的产品目录，并能够选择、购买和跟进他们的在线订单，为我们的零售店、建筑商和最终客户组成的 Construrama 网络显着的节省生产力 。”
通过CEMEX Go Developer Center的开放平台，CEMEX将自己的流程通过应用程序编程接口 (API)与客户连接起来。例如，客户可以将他们的ERP系统与CEMEX Go集成，从而更方便地订购建筑材料。
在 2019年的新闻稿中，González 解释说：“CEMEX Go Developer Center 是我们成功推进数字平台的自然 而然产生的下一步，在我们开展业务的所有国家/地区拥有超过 30,000 名客户。数字生态系统正在改变企业用来竞争的传统参数，而 CEMEX Go 的这一新阶段将使我们能够保持在全球建材行业数字化转型中的领先地位。
CEMEX Ventures（CEMEX的风险投资和开放式创新部门）则投资于整个建筑生态系统的新价值主张。它打造了一个开放协作平台，旨在引领建筑行业的革新，并塑造未来的价值生态系统。
2022 年，CEMEX Ventures与20家初创公司合作并对其进行了投资，重点关注对建筑生态系统的长期影响。2021 年CEMEX 加入了 OpenBuilt 行业倡议，共同开发一个连接全球建筑行业公司的平台。
CEMEX Ventures 致力于打造“开放协作平台，引领建筑行业革命”。
下面我们就来看看CEMEX是如何处理数字化转型的关键引爆点的。
在第一阶段，CEMEX 专注于创建数字化转型工作的流程并将 IT 与业务连接起来
在转型的初始阶段，CEMEX专注于建立数字化工作流程，并将其与公司业务紧密结合。这个策略的形成，源于公司首席执行官对全公司的投资和项目决策进行了关键性的改革。在这个改革中，首席执行官并非独揽全权，而是将责任分配到了商业开发、流程和信息技术以及人力资源等三个不同领域。随着数字化转型的重要性日益显现，其管理责任逐渐转交给了公司的执行委员会。
在实施过程中，执行委员会认识到，要想真正改善客户体验，就必须赋予数字开发团队更大的自主权，同时大力推进新工作方式的变革。因此，CEMEX引入了敏捷开发方法，组建了Scrum团队来开发服务平台，采用最小可行产品（MVP）的概念，加强与其他部门（如运营部门）的合作。这个平台现在已经发展到了5.0的迭代阶段。
对于员工的积极参与，也是CEMEX数字化转型的重要组成部分。公司通过分享新的战略方向以及实施策略所需的概念、实践和工具，进一步提高员工的参与度。同时，混合学习和发展计划（利用在线学习平台和面对面培训）也为CEMEX的数字业务转型奠定了基础。尤其值得一提的是“数字思维”，其包括五个主要组成部分：
1. 专注于以客户为中心和客户旅程
2. 迭代（限时）工作流程
3. 超越孤岛和等级制度的协同工作习惯
4. 促进敏捷和学习环境
5. 持续拥抱变化
CEMEX深知，要想推动该平台的使用率，就需要更深入地理解客户。因此，与过去依赖业务经理输入的方式不同，现在的CEMEX会将新的开发项目直接与客户进行深入、持续的交流。在开发过程中，为了描绘客户旅程并确定客户在与CEMEX交互过程中的痛点，团队进行了172次的客户访谈、小组讨论和客户调查。
主要的发现是，该行业渴望在决策制定、生产力和运营控制上获取更好的实时信息和透明度。基于这些发现，CEMEX开始了新的面向客户的尝试，并与技术合作伙伴共同开发新的定制应用程序。
为了能满足的实时信息和透明度的需求，CEMEX重新审视决策制定、生产力和运营控制的流程。这促使CEMEX启动新的面向客户的计划，并与技术合作伙伴合作开发新的定制应用程序。通过高级管理的教育以及与数字业务转型相关主题的研讨会，CEMEX的高级领导团队达成了共识，并最终推出了面向客户的一体化平台——CEMEX Go。
CEMEX Go的开发采用了“简单与直接”的原则，以此来改善和简化客户与公司的交互。客户将CEMEX Go形象地称为“一站式商店”，这是一个可以让他们无缝下达、安排或调整订单的平台；平台还能即时接收订单状态的通知，实时跟踪送货卡车的行驶情况，以及通过多种设备（包括计算机、智能手机、平板电脑和智能手表）管理订单的发票和付款。
为了进一步优化客户体验，CEMEX创建了一个名为Commercial Development的新组织，这个组织负责代表CEMEX商业网络中的所有业务部门，激励客户进行活动。
得益于客户对这个新平台的热爱，CEMEX能够快速开发并在全球范围内部署其面向客户的平台。然而，随着CEMEX对运营改进的关注度和投入逐渐增加，公司开始了第二阶段的数字化转型。如CEMEX的信息技术副总裁Fausto Sosa所说：“我们不得不踩刹车。如果不解决一些影响到系统健康的错误和后端问题，我们就无法继续发展。如果我们不解决这些问题，使用率将开始下降。”
为了应对这个问题，CEMEX开始在转型议程中添加生产和管理流程，并创建了两个新平台来补充CEMEX Go：用于生产管理的SmartOp平台和用于优化支持管理流程的Working Smarter平台（如记录到报告，采购到付款，雇用到退休）。
在CEMEX Go的全球推广过程中，CEMEX意识到，需要进一步标准化其许多流程、解决方案和之前的灰色地带的IT工作。于是，公司发起了一项组织手术，以推动这种标准化工作。CEMEX将其传统的IT部门拆分为“数字支持”部门（包括面向客户的项目、分析和CEMEX数字功能/平台的开发）和“全球IT运营”部门（包括数据中心、采购/合作伙伴关系和CEMEX的IT运营）。这些部门还引入了新的工作职能，如高级数据分析和用户体验设计，以及新的本地客户体验办公室，以强化对本地客户的优先关注。
2019年，CEMEX创建了两个直接向CEO汇报的新的组织领域。随着CEMEX整合了其三个平台——CEMEX Go、SmartOps和Working Smarter，这些新组织领域进一步打破了孤岛式的运营模式。这两个领域分别是：(1)可持续性、商业和运营发展，以及(2)数字和组织发展(DoD)。第一个领域涵盖商业开发、供应链管理和运营。第二个领域涵盖数字支持、信息技术、人力资源、CEMEX Ventures和Neoris（CEMEX的一家转型咨询公司）。
CEMEX Ventures作为转型组织的一部分，以更好地将外部市场探索与解决方案联系起来，满足客户需求。组织改革得到了围绕新工作方式的其他举措的支持，包括从执行委员会开始的“获得数字能力”的学习计划，并雇用了100多名才华横溢的数字新生代来加速组织内的数字文化。
Source: Interviews with company executives: company documents.
在讲解CEMEX如何管理每个关键引爆点时，首席执行官Fernando González解释说：“决定遵循哪条数字化转型路径只是我们业务转型之旅的第一步；作为CEO，更大的挑战是密切管理构建真正数字化企业所需的组织变革。除了技术影响之外，变革管理工作还需要放在CEO议程的首位。
如果我们要为数字化转型路径2准备一个行动清单的话，它可以是以下的样子（前三个行动对于每个数字化转型路径都是通用的）：
今天(甚至每一天)都要传达这样的信息：你的公司正致力于转型，为未来做好准备。要描绘一幅未来在公司工作的蓝图，并清楚地阐明过程中的步骤，以帮助公司所有的人理解他们的在这一过程中的角色。
收集企业内早期成功的案例并在内部和外部广泛传播。正是这些成功的早期的成功案例，能帮助企业持续帮保持高度的动力、推动承诺和进步，并且阻止怀疑者的质疑。
制定一个管理爆炸点的计划。
作为你们公司关于路径2的沟通计划的一部分，你需要描述路径2中的两个阶段 ——取悦客户然后转向整合和重构平台并且描述每个阶段的不同的重点、行动方案和价值的创造。取悦客户阶段通常涉及在组织内部放大客户的声音，并利用这种对客户的理解来创造新的产品和服务。整合和重构平台通常需要公司确定其皇冠上的明珠，然后构建数字化平台以将其转化为可重复使用的数字服务。此阶段通常建立在取悦客户阶段之上，并专门针对公司已知需要的数字服务。并且要详细说明每个阶段将发生的事情。
确保衡量服务成本（通常由财务团队完成）以确定您的公司何时应进入整合和重构平台的阶段。您公司需要确定舵手来决定何时转向。
确定并跟踪有关客户价值的指标。
回顾 CarMax 和 CEMEX 所采用的方法，找出可以调整并能和你公司的文化保持一致的好点子。
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