数字化转型之道：通向未来的四种路径

2023年

现在几乎每家大型传统公司都在谈论数字化转型。但是，数字化转型不仅仅是为了转型而转型，而是要利用数字技术来改变业务。今天，我想和大家一起探讨以下几个问题：

(1)什么是真正的数字业务转型？

(2)不同企业会选择哪种数字化转型路径？它们的表现如何？

(3)如何快速找到适合自己企业的数字化转型之路？

(4)如何正确地进行数字化转型？

为了回答这些问题，我们使用了两张图表。第一张图表展示了传统企业和转型后企业的状态。

在上图中：

客户体验是综合考虑了客户知识、全渠道能力、客户体验项目和绩效的综合体验。
     运营效率是综合考虑了自动化、员工生力、核心功能API、运营成本和利润率的综合效率。

大多数大公司开始数字化转型最初时，处于左下象限，他们拥有传统的客户体验和运营方式。多年来，这些公司已经建立了成熟的产品和服务体系。然而，随着时间推移，公司的产品、业务流程、系统和数据变得越来越复杂，像“意大利面”一样，纠缠在一起。

这种碎片化的组织方式常常导致令人沮丧的客户体验。你是否曾经想起过作为消费者与某些大公司客服人员联系时的情景？许多公司的所谓“良好业绩”可能仅仅源自某个敬业的员工，个人的“英雄主义”。然而，在整个公司环境的影响下，他们往往无能为力，无法给你带来更好的客户体验。

例如，我曾见过一家公司，为了让客户及时收到货物，物流管理人员每天与欧洲同事查询运单情况，与每个物流公司咨询订舱情况，每天监控海运状态，追踪清关和国内物流状态，直到客户收到货品。她的敬业精神值得钦佩，但这种个人奉献在整个企业中是无法复制的。

根据麻省理工学院的调查，51%的公司处于这个象限。这些公司表现最差，平均利润率比行业平均水平低5个百分点。

在左上象限中，客户开始获得集成的客户体验，但企业的运营依然复杂。对于一些公司来说，创造集成的客户体验可能是一个可行的短期选择，尽管需要公司具备强大的设计和用户体验能力，但这只能让公司在短期内满足客户期望。

例如，一些公司试图模仿行业领先者USAA保险公司的生活事件吸引客户模式，建立一个包含生活事件选项的网站。这个网站或移动应用程序看起来很棒，也能提供顾客在每个生活事件中所需的方方面面，但这通常只是集成客户体验的起点。

然而，如果没有后端平台的整合，当客户选择一组产品来满足特定的生活事件时，产品交付的责任又会回到每个孤立的业务单元，最终客户的体验可能仍然受到影响。

根据麻省理工学院的调查，15%的公司处于集成的客户体验象限，它们的平均利润率比行业平均水平低3.6个百分点。

在右下象限的公司将自动化的最佳实践应用到运营中，变得越来越"工业化"。他们确定组织中最重要的要素（公司的明珠），将其转化为数字化服务。他们将这些服务设计为即插即用和可定制的模块，以快速、低成本地满足客户需求。

这些公司选择最佳实践的方法来完成关键任务，并将其标准化，例如处理保险索赔、与客户联系、评估风险。

通过运营和客户互动所产生的数据成为所有合适的人都可以访问的单一数据源。随着时间的推移，这些公司越来越多地使用自动化来处理流程和决策。根据麻省理工学院的调查，11%的公司处于"工业化"象限，平均利润率比行业平均水平高出4.6个百分点。

数字化转型的目标是为了能成为一个为未来做好准备的组织（右上象限），它是一个两手都抓的敏捷组织。一方面，通过创新来吸引和取悦客户；另一方面，通过成熟的技术（如云计算或API）降低成本。无论客户选择公司的哪种渠道，他们都能获得良好的客户体验，公司致力于满足客户需求，而不仅仅是推销产品。

此外，面向未来的组织将创建模块化、数字化的服务，以优化运营、设计和新产品发布。在运营方面，这个象限的公司具有敏捷、模块化、优化业务服务的能力。数据成为公司的战略资产，所有需要使用数据的人都可以从真实、唯一的数据源获取数据。

处于为未来做好准备象限的公司已经为生态系统做好准备，能够通过数字服务和开放的API与各种合作伙伴合作。根据麻省理工学院的调查，23%的公司处于为未来做好准备象限，这些公司的平均利润率比行业平均水平高出16个百分点。

MIT总结的数字化业务转型

有四种不同的路径

途径1将公司从"职能的孤岛和缠绕"转移到"工业化"象限。这种途径依赖于构建支持API的业务服务，以实现内部和外部交付。优点是摆脱了一些遗留流程和系统，并重新开始。然而，如果你问过任何经历过企业资源计划（ERP）、客户关系管理（CRM）或核心银行业务实施的人，他们都知道替换公司核心系统将是一个多年、昂贵且耗费精力的过程。而且在此过程中，许多其他重要项目可能会受到影响，被推迟或暂停。

好消息是，由于云计算、API、微服务和许多更好的解决方案架构的出现，公司可以更快、更低风险、更低破坏性地执行"工业化"进程。一旦公司完成了漫长、缓慢增长且艰苦的初始阶段，他们的运营效率将大幅提升。由于自动化和效率的提升，途径1上的公司将有机会实施更多可重用且能改善客户体验的服务，从而提升客户体验。

Danske Bank、Nielsen、CBA和Tetra Pak都采用了这种方法进行数字化转型。

途径2仍然从左下象限开始，然后向上移动到综合体验。mBank是一家位于波兰的快速发展银行，它采用了这种方法，专注于增加产品和渠道，并迅速扩大客户群，随后银行的客户体验开始受到影响。选择这条路径的公司发现，在初步投资完成后，提升客户体验的成本效益递减。底层系统、流程和数据的复杂性限制了进一步改善客户体验。然而，当权力和决策权从产品经理转移到专注于多产品、多渠道客户体验的高管时，这条路径上的公司将实现爆炸式增长。

最终，途径2上的公司必须改变其运营方式。mBank重新调整了工作重点，并在15个月内实施了一个以客户为中心的新银行平台，使公司走上了正确的组织框架。途径2专注于客户和市场影响。然而，为了满足新的客户体验，可能需要以高昂的成本去做原本不适合做的事情，这给复杂的流程、系统和数据环境带来了压力。

途径3是通过在每个方向上小步向前从而交替改善客户体验和改进运营，并且经过多次迭代后达到目标。

第一步可能是一个改善客户体验，增强全渠道能力或实施移动应用程序。然后，公司将重点转向运营改进，可能通过替换一些陈旧的流程和系统，或创建API。接下来的努力将再次集中在客户体验改善上，通过更好地利用公司的数据和提供更加个性化的产品来实现。

制定全面的数字化转型路线图可能是按照途径3成功与失败之间的关键。路线图可以为每个小步骤指明方向。BBVA和Schneider Electric是采取途径3的典型例子。这条路径的优点是公司可以在每个方向上采取更小的步骤交替前行，从而降低风险。缺点是由于不断切换工作重点，可能对员工产生负面影响。

在某些情况下，领导者发现改造当前公司非常困难。因此，他们决定创建一家全新的公司，具有所有优势。许多公司都使用这种方法进行数字化转型。十多年前，ING首先在加拿大创建了一个全新的业务单元，随后在多个国家/地区推出了ING Direct。这条路径的缺点是，在尝试合并母公司和新公司时，这两个组织的一切，包括文化都完全不同。ING就为了公司的重组裁员了7000人。

领导层在数字化转型中承担着重要的责任，即确定公司（或业务部门）将采取的四种路径的哪一种？以及推进数字化转型的程度。首先，你需要将公司与所在行业的NPS和净利润率等指标进行对比，以确定公司当前所处的位置。然后，做出选择：

• 如果你的客户体验接近行业平均水平（如NPS值接近行业平均值），选择路径1。
• 如果你的客户体验明显低于平均水平，并且迫切希望改善客户体验，或者有强劲的新竞争对手出现，选择路径2。

• 如果客户体验是公司的问题，但你确定只需采取一些有限举措就能产生巨大影响，那么选择路径3，专注于实施这些举措，并交替迭代。
• 如果你看不到能够以足够快的速度改变公司文化、客户体验和运营以求生存的方法，则可以考虑创建一家全新的业务单元，选择路径4。

这些路径的选择并非唯一，可以根据具体情况进行调整和定制化。‍‍‍

这些是MIT研究所对于数字化转型的理论和模型。值得注意的是，这些案例中的公司大多数是国外公司，对于中国企业来说，可能需要进行一些本土化的适应和调整。如果有兴趣，欢迎交流和探讨，一起探索如何帮助中国企业进行数字化转型。一起来制定中国的数字化转型剧本。

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