前言
空心酥脆的卡通小饼干、户外运动常备的能量胶、植物基冰激凌、无糖巧克力、高纤酸奶……今天，物质生活水平和健康意识的显著提高让消费者对于任何入口的东西既挑剔又谨慎。无论是食品、饮料或保健品，皆需味道、口感、功效、营养、外形兼备，方能收获消费者的欢心。作为一家具有90年历史的食品深加工行业领先企业罗盖特全球首席运营官，陈业宏了解消费趋势变化及其对业务需求的影响，意识到创新和变革的紧迫性。
罗盖特集团简介
罗盖特集团（Roquette Frère）是一家创立于1933年的法国家族企业，如今在全球拥有30家工厂和办事处，8400多名员工，主要以玉米、小麦、豌豆、马铃薯为原料，生产变性淀粉、植物蛋白、膳食纤维、多元醇等系列产品，广泛用于医药、食品营养等行业。2001年，罗盖特集团进入中国。目前在连云港、武汉和南宁设有三个生产基地，在上海设有研发中心和管理机构，共有960多名员工。
罗盖特所使用的原材料均来源于大自然，秉承“Offering the Best of Nature”（源自天然，关爱你我）的初心，同时也坚持着“创新”的DNA。90年前创立之初，罗盖特主要生产土豆淀粉，用于纺织工业中上浆工序。多年来，经过不断创新，罗盖特现在可以生产700多种产品、3000多种应用、提供五个平台解决方案，能满足不同客户的个性化要求。
专访罗盖特陈业宏
陈业宏于2012年加入罗盖特，担任亚洲区总裁，凭借着敏感的市场嗅觉、丰富的管理和精益生产经验，以及敢于创新变革的魄力，他主导了罗盖特中国区的数字化转型，带来了显著的增长效益。现在，陈业宏作为全球首席运营官，主推集团数字化及业务转型。
近日，陈业宏接受了《哈佛商业评论》中文版的采访，分享了他对数字化转型的理解，以及罗盖特中国结合市场需求的工业智能化和生产精益化实践。
HBR中文版：对于你们来说，无论是业务转型还是数字化转型，最重要的是什么？
陈业宏：转型的基础是创新。食品营养是罗盖特在中国的主要业务之一，几年来，我们逐步建立和完善了“减糖与代糖”“纤维增强”“植物蛋白”“多不饱和脂肪酸”“口感和质构”五大核心平台解决方案，向客户提供定制化的产品和服务。
我们创新的一个明显的特点就是客户和市场导向，针对客户的痛点找到解决方法。有时候，客户的要求非常复杂，例如，为马拉松选手在比赛中快速补充营养的能量胶就是我们为客户定制的一类产品，属于我们代糖平台。客户的要求非常苛刻——既要有糖的成分补充能量，又不能有明显的甜味（只能微甜），还必须精确控制渗透压，放在冰箱里不能因低温而产生结晶等。所以解决客户问题，以客户需求为导向是创新的根本，而数字化及业务转型就是为了更好地支撑创新。
近年来，罗盖特在中国的创新业绩每年都以两位数字增长，为客户和股东都创造了很大的价值。
HBR中文版：食品深加工的市场趋势和行业需求发生了哪些变化？
陈业宏：过去，食品饮料行业发展相对稳定，领先竞争者优势显著，可口可乐、奥利奥饼干等用一个产品畅销全球几十年，甚至上百年。今天，随着电商等平台的出现，食品行业产品的生命周期大幅缩短、更新换代迅速，不停有新的消费潮流，有些产品一上市非常火爆，但生命周期只有2年。这意味着客户需求发生了非常大的变化，他们越来越需要小批量，多品种，定制化的产品。
然而，我们粮食深加工行业的生产是连续流，传统上是大规模大批量生产。直到现在，有些企业，排产计划可能会提前数周或者数月制定且不可更改。这显然已经不能满足当今客户新的要求，因此我们就要确保通过一系列数字化的改善，如在资源配置、生产、质量、物流端到端等所有环节进行创新，包括智能化排产，快速换型、全产业链质量追溯、物流效率优化等，满足市场新的需求，并使之成为核心竞争力的一部分。
举个例子：过去，一旦接到客户带有定制化需求的订单后，平均需要一周甚至数周才能确认交付时间。而现在，数字化系统可以在第二天自动计算交付时间并自动排产，极大地满足了越来越多的定制化需求，也不浪费内部资源。形象一点说，以前我们生产模式好比一个做大锅饭的“食堂”，有什么吃什么。而今天，可以满足客户点菜的需求，如同“餐馆”，客户点什么我做什么。道理看上去好像很简单，但对于一个连续流制造业企业，转型力度是相当大的。
HBR中文版：罗盖特如何定义企业的数字化转型？希望达到哪些目标？
陈业宏：企业数字化转型初期一个要点是要确定明确的目的，这是成功的前提。刚才提到，我们的目标首先来源于客户需求，而非企业内部。根据市场发展需要，我们定义了数字化转型目的是在四个方面进行明显的改善：满足客户的定制化需求；改善客户体验；全产业链的可追溯性以及提高企业核心竞争力。顺应市场和客户需求的变化，契合企业战略发展定位是数字化过程中的重中之重。“专注”上述四个主要改善点，不左顾右盼，是成功的关键。
HBR中文版：你们如何布局数字化转型？转型成果如何？
陈业宏：我们数字化转型的前提是业务转型。首先对企业全价值链中可能产生改善的业务流进行了全面梳理，如业务流的标准化、产品分类及优化、新的运营模型的设立、供应商分级管理等等。总体思路就是对那些投入产出比低的部分梳理乃至淘汰，使更多的资源转移到投入产出比高的地方。
我从2012年加入罗盖特起就开始从事这方面的转型，首先做了大量的调研和准备。2017年，我们正式启动了转型项目，2019年12月，数字化系统在中国连云港工厂上线，其间取得了一些阶段性成果。
在业务流梳理的过程中，我们进行了大量的优化和标准化工作，全部业务流精简了27%，效率明显提高；对于供应商，我们进行了分级管理，删减合并低风险、低采购额的供应商，增补高风险或高采购额的供应商，使供应链更为合理和安全，供应商总数也精简了35%；从企业的整体经营状况来看，2020年比2017年的销售收入增长32%，客户数量增长25%，客户满意度NPS值（净推荐值）提高了31。我们在成功进行了大规模的数字化转型同时，也创造了罗盖特中国历史最好的增长业绩。
HBR中文版：在组织和人才方面，罗盖特有哪些举措来支持数字化转型？
陈业宏：数字化转型中，“人”的因素永远是第一位。我们重新定义了“目标组织架构和人员配置”，目的是从原来传统的职能部门架构变为一种“端到端”的架构，打破了部门间的某种各自为政的壁垒，使得从订单到回款变成一个“流”，更好地服务客户，提高效率。
这个过程并不容易。几年来，我们对员工进行了总共15万小时的培训，平均每人27小时，我们还独创了“业务流”模拟培训中心，使培训更接近实操。此外，在培训中，我们根据不同岗位的员工，围绕“我需要改变什么”这一主题进行更为贴近员工的定制化培训，取得了明显的效果。我们坚信，工具只是工具，最终的决定因素是使用工具的员工。
更重要的是，我们设立了数字化转型仲裁委员会，业务和IT部门的负责人都在其中，共同推进数字化转型的持续改进。委员会通过一套业务需求评估机制，对所有的需求投入产出比、重要性、紧迫性、出现频次等一一测评，最大程度避免因战线过长引起的一系列问题，使得项目进展更为顺利。
HBR中文版：根据你们的实践和经验，数字化转型中需要注意避免哪些陷阱？
陈业宏：当今社会，数字化转型绝对不再是某种可选项，而是企业生存和发展的必要条件。转型维艰，我认为特别要注意以下四点：
第1，高投入需要有高回报才可持续。数字化前期投入都比较大，首先要解决股东的焦虑。如果没有回报或回报不显著，股东的积极性肯定不高。因此，数字转型必须紧密围绕业务需求，专注到投入产出比高的地方。只有股东看到真正的回报，数字化转型之路才能打通，而不是进入怪圈。
第2，组织和领导力。数字化是集团最重要的战略工程，一旦失败，后果惨重。我们的经验是数字化转型必须由熟悉业务的人负责，而不是简单地交给IT部门，也不过度依赖外部咨询公司。转型是企业最高领导机构共同决策而投入实施的，强有力的领导是数字化成功的基本保障。在罗盖特，数字化转型是由企业COO直接负责的。
第3，“持续改进”。这是我们数字化转型中采纳的基本原则之一。在构思和实践数字化转型的过程中，企业内部不少人可能会有很多的好想法，但这些想法不可能全部实现，需要全局考虑，逐步采纳。
第4，注重上线后的运营质量。上线并不意味着万事大吉，反而是转型的新起点。数字化转型中，业务流发生了一系列重大变化。如何保持变革不走样，并持续改进是我们今后相当一段时间的挑战。在后续运营中我们发现，人们往往很容易按照自己多年的习惯，绕回到原来熟悉的老路上去。为此，我们成立了专门的机构负责系统上线后的审核和持续改进，从体制上协助人们顺利度过转变期，达到了巩固成果的目的。此外，我们负责数字化转型的团队也可以从实际运行过程发现自己的不足，持续改进，实现双赢。
摘录：哈佛商业评论中文版 2022年11月刊
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