本文将分享两家成功转型的公司——新加坡的星展银行DBS和荷兰电信服务商KPN，它们遵循了数字化转型路径3并取得了成功。
数字化转型路径3是在客户体验和运营效率之间进行有序的交替。
星展银行选择路径3进行数字化转型的一个原因是他们相信能够控制运营效率和客户体验之间的转换点，并在交替中不断提升。DBS案例研究侧重于其主要的引爆点：平台思维。DBS通过平台重组同步了路径3上的许多不同活动，并在此过程中处理了其他的引爆点。
相比之下，KPN是在危机中选择了路径3开始了他们的转型之旅，因为他们必须同时提高运营效率和客户体验。KPN案例研究侧重于该公司如何管理四个引爆点来同步他们的数字化转型举措。
DBS - 打造世界最佳银行，通过平台实现业务同步
首先，我们来看看星展银行的案例研究。
星展银行是一家总部位于新加坡的商业银行，为消费者、中小型企业（SME）和企业银行业务提供全方位服务，业务遍及18个国家。从2009年到2021年，星展银行经历了从被一些新加坡人形容为“超级慢”的银行转变为被Euromoney和Global Finance等出版物称为“世界上最好的银行”的过程。
星展银行是麻省理工（MIT）研究中最显著的转型之一。
星展银行采用了数字化转型路径3的方式，通过构建和复用平台实现了业务同步，并取得了数字化转型的成功。同时，星展银行还通过连接公司所有的资产创造了全新的价值。
星展银行的数字化转型成功地提升了业绩和声誉。集团总收入从2014年的76亿美元增至2021年的124亿美元。股价在2016年到2018年翻了一番以上，涨幅超过了其主要本地竞争对手。Euromoney在2016年和2018年两次将星展银行评为“全球最佳数字银行”，Global Finance杂志在2018年将其评为“全球最佳银行”。该杂志指出，星展银行“通过其数字化转型为整个行业指明了未来之路”。
金融科技（fintech）面临着前所未有的挑战，而星展银行传统的扩张和收购增长方式也面临着越来越多的制度限制，尤其是在新兴的东南亚和南亚市场。面对这些挑战，星展银行没有选择在这些新兴市场建设银行网点的传统方式，而是利用技术寻求发展的机会。
星展银行的数字化转型之路始于2009年，当时新任首席执行官Piyush Gupta领导下启动了数字化战略。在2009年至2014年期间，星展银行进行了数字化创新，重新连接了整个企业的资产，进行了根本性的变革，并在技术方面进行了巨额投资。
在这一过程中，数字化领导者们设计了令人难忘的口号，使公司中的每个人都感到自己也参与到了数字价值的创造中。例如，成为“核心数字化（Digital to the Core）”（即从运营中创造价值）和“生活随性，星展随行（Live More, Bank Less）”（即从客户创造价值）。
星展银行的数字化转型关键步骤包括：开发可扩展的数字平台、改造技术和运营组织、利用技术重新设计客户体验，以及促进内部和外部的数字化创新。
首先是成为“核心数字化（Digital to the Core）”，从运营中创造价值。
星展银行首先对其核心技术平台进行了精简和标准化。他们将技术部和运营部合并为一个新的技术部和运营部，以实现整合和协同。
星展银行前首席信息官 David Gledhill是这样描述管理层想法的：“我们的信条是整理通路，直达后端。这需要有灵活的架构，并且在后端的基础架构、基础设施、信息传递，以及所有和创新相关的工作中投入大量的努力。而这一切的核心是我们真正需要投入大量资金的地方。这些将传递到前端的业务。而我们将在此基础上构建世界一流的系统。”
DBS对其技术能力、基础设施和新兴技术趋势进行了全面的诊断，并专门组建了一个团队访问世界上最重要的技术公司，以收集宝贵的见解，并学习如何在银行实施行业领先的最佳实践。
Gledhill 观察到：”我们开始了解到世界上最好的科技公司是如何运作的，他们如何设计系统，他们如何看待客户体验，他们如何看待“敏捷”，以及他们如何快速的采取行动。. . . 我们还了解了他们的文化，以及那些文化元素是我们可以吸收的。. . .对我来说最大的惊喜是，看起来他们一开始和我们一样。这些公司最初的设计也并不是现在看到的样子。. . 他们也有庞大的遗留系统，他们也有单体系统，而且不可扩展。他们那时候也不能采取快速的行动， 因此，他们必须改变。他们也有遗留的债务，也有和我们同样的故事。如果他们能做到，我们也能！“
为了与世界上最好的科技公司相媲美，星展银行构建了具有可扩展性、加速上市和持续改进的交付通道。他们退役了传统的服务器并缩小了数据中心，推动了虚拟化。星展银行制定了“一切上云”的政策，系统地将应用迁移到云端，从“准备好云”到“云优化”，最终实现“云原生”。
DBS尽最大的可能来实现自动化，他们使用了自动化工具，并通过DevOps优化了从测试到部署速度。他们通过引入新的协作工作方式加快了发布时间并打破了组织的信息孤岛。
基础设施被重新设计为面向服务的架构，推动了DevOps的集成，消除了传统的开发和运营之间的隔离，并加强了业务和技术部门的协同。最重要的是，工作的重点从单一的项目转移到了平台。资金的重点从投向单个项目转变为一组由业务和技术人员共同运营和管理的关键技术平台。
星展银行还做出了战略决策，将技术基础设施团队从85%的外包转为内部。Gledhill 说：“我们需要运行我们自己的技术，否则我们永远不会拥有自己的技术 DNA。”
例如，他们在印度成立了一个千人规模的技术基础架构研发中心。100%应用程序都在用DevOps管理，80% 的应用程序都运行在云端（后期这一数字高达约 95%），95% 的系统使用了虚拟化技术。到2017年底，DBS将其应用程序的成本削减到了80%以上。由于应用程序开发的流水线自动化作业，星展将其新应用程序的发布节奏提高了近10倍。
“ 生活随性，星展随行（Live More, Bank Less）” ：从客户端创造价值
星展银行的理念是让银行服务像ABC一样容易，像123一样简单，像父母拥抱孩子一样自然。他们将银行业务无形化，提升了客户旅程的体验，并体现在“生活随性，星展随行”的口号中。
星展集团的人力资源部总监表示：“时间是宝贵的，所以我们要回馈给客户。当我们的客户能在他们的手机上满足他们所有银行业务需求，让银行变得无形并让客户的旅程充满乐趣时，他们就拥有了一个 24x7的掌上银行。而我们的目的就要消除客户繁琐的银行业务操作。
为了推动与客户旅程的融合转变，星展银行设立了一组新的关键绩效指标（KPI），以跟踪价值创造的五个关键领域：
获取 - 通过更广泛的在线渠道提高客户获取（例如，通过数字营销代替分支机构或客户经理渠道，HR通过社交媒体获取新的人才库）。
交易 - 消除纸质推行，实现即时运营（例如，用电子文档取代纸质文档，实现一键直通或交易自动化）。
参与 - 通过情境营销推动客户行为的粘性和交叉销售（例如，提供个性化的电子研究报告；人力资源部门创建多功能应用程序，帮助员工随时获取信息、随时工作和联接他人）。
生态系统 - 将服务嵌入到客户旅程中，实现新的客户价值主张。通常通过API服务来实现。星展银行于2017年11月推出了开放API平台，该平台是全球最大的由银行托管的API平台之一，提供超过150个API，涵盖资金转账和实时支付等20多个服务类别。该平台使开发人员能够无缝连接星展的应用程序。
数据 - 利用数据获得客户和运营洞察。例如，星展银行的自动柜员机（ATM）团队与数据科学家合作，创建了预测模型用于预防性维护和现金回收。这一努力将ATM停机时间从20%减少到可以忽略不计的水平，为银行节省了2000万美元。此外，星展银行的审计团队通过数据分析和机器学习自动化了分行风险分析、交易欺诈分析和信用风险评估等流程，显著提高了工作效率。人力资源部门还开发了招聘、保留和生产力评估方面的分析模型，例如识别高绩效人员的主要特征、预测人员流失并及早实施干预计划。
同步-星展银行是如何在组织内做到同步的
星展银行通过以下的四个关键元素，来同步其以“核心数字化”（从运营中创造价值）和“生活随性，星展随行”（从客户中创造价值）的数字化转型计划。
元素一：激励
星展银行致力于培养员工的创业精神，将自身打造成一家拥有26,000名员工的创业公司。他们以客户至上、数据驱动、冒险、敏捷和不断学习为理念，并将自己与科技巨头进行比较，以激发员工的思考和数字化的可能性。
对星展银行而言，人是关键的差异化因素，它的愿望是培养员工，拥抱创业品质，星展想要把自己变成一个26,000 人的创业公司（当年的数字）。星展想要的是以客户至上、数据驱动、冒险、敏捷和不断学习为理念，并将自己与科技巨头进行比较，以激发员工的思考和数字化的可能性。
星展的数字化转型项目的名字叫GANDALF，《指环王》(Lord of The Rings)的粉丝们应该都知道，甘道夫是一个起死回生的强大巫师，但这个名字也是一个科技巨头俱乐部的缩写，星展银行(DBS Bank)正努力加入这个俱乐部。
大部分缩写很容易理解:谷歌，亚马逊，奈飞，苹果，领英, 脸书，GANDALF（Google, Amazon, Netflix, Apple, LinkedIn, Facebook）。这些公司的缩写组成的单词，缺少了D。而星展DBS渴望成为GANDALF中的D。
格莱德希尔观察到：“GANDALF是对全员的一次惊人的号召。因为它开始让员工思考数字化的可能性，它对我们的员工的影响远超我们所做的任何其他事情。它变成了星展的文化支点，让人们用不同的方式思考。我们中的许多人这都在用传统的方式度过整个职业生涯。突然之间，我们被告知，现在不同了。GANDALF捅破了窗户纸，使DBS不再用过去作为借口，而是能够用一种不同的方式经营公司。"
星展银行投入了大量资源来做员工再培训。此外，该公司开发了更灵活的工作方式，例如允许员工以兼职方式加入新团队，致力于创新理念。HR总监是这样描述这些努力的：”通常，当组织进行数字化转型时，他们会专注于通过愿景和数据驱动的流程赢得“头脑”。但是赢得“心”同样重要。为了确保员工在这一旅程中保持一致，我们必须认可和欣赏他们的工作，并为他们提供改变和有所作为的机会。人生自古两难全，我们知道一个公司不可能在保持一切集中控制的同时还能成为一家拥有数字文化的大型初创公司。我们一直致力于在整个组织中实现授权，而且我们也已经看到，每个小的改变堆积起来就会带来长久的文化变革。“
元素二：协调
星展银行的业务战略和技术战略日益相互交织，因此需要通过技术平台的重组来进一步融合业务和技术。
星展银行将平台定义为整合技术资产、支持管理和指导技术资产以及资金组合的方式。
星展银行的平台分为四类：
• 业务平台以面向客户的业务为主，如个人银行业务、企业银行业务、资金市场业务等。
• 企业共享平台通过通用服务来支持不同的业务，比如客户数据、支付、客户服务、API 开发以及新兴技术像人工智能、区块链和聊天机器人等
• 企业支持平台负责支持跨所有业务的功能，例如财务、人力资源和核心银行业务。
• 企业赋能平台促进了技术基础设施、网络安全、访问管理、企业体系结构和交付支持
Source: Adapted from S.K. Sia,P. Weill, and M. Xu, Nanyang Technological University (The Asian Business Case Centre)and the MIT Center for information Systems Research, "DBS: From the 'World's Best Bank' to Building the Future-Ready Enterprise," Case Ref No. ABCC-2019-001, 2018
到 2021 年，DBS的平台数量已经从最初的14个平台增至 33 个。
为了促进变革星展银行调整了激励措施和决策过程。星展银行建立了一个二合一系统来管理这些平台。
星展银行创新主管 Bidyut Dumra 表示：”从治理的角度来看，我们希望采用二合一的方法。这与我们想要以初创企业的名义运营的整个概念有关。在初创企业中，两个主要人物是 CEO 和 CTO。业务和技术结合在一起。因此，对于每个平台，我们都有业务和技术负责人。整个平台的所有决定都由这两个人来决定：他们有共同的 KPI，他们在为同一个梦想努力。“
元素三：优先排序
在新的平台组织中，业务平台的技术负责人与业务负责人共同承担盈亏责任，技术支持预算也被视为业务费用。通过整合业务和技术的愿望清单，将业务与技术的融合提升到一个新的水平，实现了业务等于技术和技术等于业务的目标。这是一个单一愿望清单优先级模型。
星展银行创新主管 Bidyut Dumra 描述了这一变化：”业务积压和技术的”愿望清单“已经汇集在一起。例如，对于人力资源，业务方面的”愿望清单“，可能是自动化人才搜索流程和入职流程，这些都是业务待办事项列表中的项目。从技术角度来看，他们的”愿望清单“里可能包括需要升级 PeopleSoft 软件或硬件升级。以前这是两个单独的”愿望清单“。我们现在把它们组合在一起，并交给同一群人去一起处理它们。随着这些”愿望清单“的集中，这种关系正在发生变化；我们的意图就是“业务等于技术”和“技术等于业务”。”
元素四：创新
星展银行努力从运营和客户中创造价值（成为核心数字化并将银行业务嵌入客户旅程）。在其技能再培训计划的加持下，为持续试验和业务创新提供了肥沃的土壤。仅2017年就启动了2000多个实验和创新项目。
值得一提的是，2016年4月星展银行在印度推出的纯移动银行digibank，这是星展在尝试新银行概念方面大胆迈出的一步。Digibank是无纸化、无签名和无网点的银行。使用生物识别ID来验证客户的身份。客户服务则是由人工智能驱动的虚拟助理来提供，虚拟助理能在无需人工干预的情况下处理超过80%的客户请求。有了这些创新，Digibank的成本只需要传统银行的五分之一。因此，它能够通过向消费者提供更高的利率和更低的银行手续费来参与竞争。没有分行、ATM 和银行经理的银行业务，确使digibank在印度第一年就获得了 100 万客户。
星展银行还学会了和合作伙伴一起共建生态。星展银行围绕客户需求开发了数字生态系统，从生态系统中创造价值。一个例子是它与印度最大的中小企业企业资源规划 (ERP) 供应商Tally建立了合作伙伴关系。星展银行使用API与Tally的ERP集成，星展就有机会当具有健康交易流的中小企业在面临现金短缺时，向他们提供即时金融产品，比如贷款业务。
星展银行的首席执行官Piyush Gupta这样描述了星展式的转型之旅：“我必须承认：我们不可能清晰的预见未来。明显，你必须对未来有洞见。你要确保你已经考虑得足够多，你有足够的想法来适应和响应未来。未来 10 到 12 年的赢家将是那些能够在工作方式中建立敏捷性、灵活性、适应性和响应能力的人。”
KPN——管理爆炸以迭代转换
我们现在转向荷兰最大的电信公司KPN（荷兰皇家电信）。KPN在 2014 年面临严峻的竞争形势。KPN遵循路径3，从2018年起，实现了显着的改进。在本案例研究中，我们将重点关注 KPN 如何在专注于从客户创造价值和从运营中创造价值的数字计划之间来回迭代，以及他们如何处理四次引爆点来实现成功转型的故事。
KPN是荷兰的信息和通信技术服务提供商，为消费者和企业市场提供移动和宽带连接以及云服务等一系列产品。他们的愿景是让荷兰成为全球最紧密联系的国家，成为数字生活的首选合作伙伴。
“自 2019 年最新战略计划启动以来，我们已经成为一个更精简的企业。更快、更简洁的公司。我们为未来几年打下了坚实的基础。”在KPN式这样在2020 年年度报告中描述转型之旅的。
然而，七年前，KPN面临着巨大的财务压力。市场饱和和激烈的竞争导致价格下降，同时法规禁止收取停机费和漫游费。顶级公司如WhatsApp、Skype、Spotify和Netflix削弱了传统语音和短信业务的收入，同时对网络容量造成了巨大压力。
面对成本压力和新兴竞争对手的入侵，KPN意识到需要提高运营效率和改善客户体验才能保持竞争力，因此选择了路径3作为最佳策略。在转型初期，KPN尝试了一些潜力巨大的用户体验项目，例如创建统一的数字客户身份和改进订单获取流程。然而，由于KPN分散的、主要依赖外包的IT能力的限制，这些计划无法立即实施。
KPN 前首席信息官 Bouke Hoving 说："我们的能力很糟糕。我们外包、离岸的方式太多了。如果我们真的想让数字电信公司的梦想成真，那么我们必须自己构建能力."
在KPN能够实现创造更好的客户体验的目标之前，它必须对其运营基础进行多项改进。首先，在其路径上向右移动（提高运营效率），然后再向上移动（增强客户体验）。
转型的第一步是调整决策权。KPN的首席信息官从首席执行官那里获得授权，组建了一个名为"Simplify & Innovate"（简化与创新）的转型部门。这个部门负责重新设计所有业务流程、IT架构和IT开发能力。为了实现这一目标，所有业务部门的负责人必须放弃大部分变更权力，而首席信息官则搁置了所有本地化的后端转型举措（大部分已外包）。这一举措释放了大量资金，并帮助将重点转移到推动新客户解决方案的新工作方式上。
引入内部开发和设计人员激发了创新，并将IT开发更加紧密地与业务结合起来。"Simplify & Innovate"部门通过与专门的外部公司合作，招募了最优秀的数字人才，这些人才有能力吸引其他人才加入KPN。该部门还将总部从海牙迁至阿姆斯特丹，创造了一个令人兴奋的数字工作场所，更具吸引力，有助于吸引国际求职者。与此同时，新团队采用敏捷方法工作，摒弃传统的流程系统，转向开源的云环境。
然而，在传统的公司治理框架中嵌入敏捷实践是具有挑战性的。"Simplify & Innovate"部门的新工作方式与KPN的传统报告政策和管理机制无法完全匹配。因此，KPN进行了重大变革，包括消除内部目标、指导委员会、KPI电子表格、内部管理信函、管理层级和企业评估系统等。通过消除敏捷团队不必要的任务，使他们能够专注于学习，而不必担心敏捷开发过程中的错误会对绩效评估产生负面影响。
KPN新团队引入的变革对公司的平台思维和绩效产生了积极影响。KPN停用了25%的系统，逐步淘汰了每个遗留平台，并采用开源和基于云的环境替代了传统软件。在转型的早期阶段，"Simplify & Innovate"部门的敏捷团队开发了一个数字引擎，通过API从KPN的后端访问300多个遗留服务，使开发人员能够快速实现面向客户的新计划。例如，其中一个早期的数字引擎项目重新设计了流程，将KPN流行的四合一捆绑服务的店内订单获取时间从30分钟缩短到3分钟，实现了客户体验的重大飞跃。
在初步改善客户体验之后，"Simplify & Innovate"部门将目光转向了KPN的运营核心的转型。他们引入了下一代业务支持系统，进一步完善了API平台，实现了第二波客户体验提升。在将客户迁移到新的运营核心之前，"Simplify & Innovate"部门与商业消费者部门紧密合作，帮助合理化KPN的产品组合。两个部门共同进行了大规模的简化工作，削减了KPN 80%的产品供应，并协调了剩余产品的流程。这种大规模简化有助于打破内部孤岛，使公司的重点从产品转向客户。
从2014年到2018年，KPN的数字业务转型从运营中创造了巨大的价值。停机时间减少了90%，节省了5.7亿欧元（6.22亿美元），超出了最初的目标90%。更重要的是，KPN显著改善了客户体验，NPS提高了20个百分点。这有助于从客户中创造更多价值，帮助KPN吸引新客户并留住现有客户。到2018年年中，KPN已准备好引领5G时代的创新。
为了帮助管理您公司的四次爆炸事件，下图，总结了我们对 KPN 如何处理这四个引爆点的解释，特别是它们如何帮助同步路径3上的活动。
KPN 的未来
尽管在2019年受到COVID-19爆发的影响，但KPN的转型已经使其做好准备来应对前所未有的挑战。
KPN首席执行官兼董事长Joost Farwerck在2020年的年报中对未来进行了反思，并计划将公司的工作方式转变为更加灵活的模式，减少办公空间的占用，将远程工作与协作、集思广益和社交活动结合在一个激励人心的办公环境中。他相信，通过持续的数字化和简化，将创建一个更加高效和灵活的组织。关键在于以目标为导向的绩效和掌握数字技术的员工队伍。
如果我们要为数字化转型路径3准备一个行动清单的话，它可以是以下的样子（前三个行动对于每个数字化转型路径都是通用的）：
今天(甚至每一天)都要传达这样的信息：你的公司正致力于转型，为未来做好准备。要描绘一幅未来在公司工作的蓝图，并清楚地阐明过程中的步骤，以帮助公司所有的人理解他们的在这一过程中的角色。
收集企业内早期成功的案例并在内部和外部广泛传播。正是这些成功的早期的成功案例，能帮助企业持续帮保持高度的动力、推动承诺和进步，并且阻止怀疑者的质疑。
制定一个管理引爆点的计划。
作为贵公司关于继续进行路径 3 的沟通计划的一部分，请给员工描绘这种转型会是什么样子，描述短期（持续 6 到 12 个月）的举措，并且告知员工这些举措的重点将从改善客户体验到提高运营效率并集体迭代。您的员工将依赖这个路线图来引导他们的注意力和活动。
专注于沿阶梯同步项目。这包括选择能够在相对较短的时间内提供真正价值的关键项目，并积累价值，然后将吸取的教训传递给下一个项目，以便累积学习和进步。
由于构成转型的项目具有短期迭代性质，请注意路径3可能发生的冲击。您将需要实施强有力的沟通和治理，以根据您的公司在转型中所处的位置来改变重点。
跟踪有关运营和客户价值的指标，也许还有生态系统的价值。这是路径 3 转型中较难完成的任务之一。如果可能，确定同时实现这两个指标（或者在最好的情况下，同时实现这三个指标）的指标。
查看 DBS 和 KPN 示例以确定可以调整以符合贵公司文化的好想法。
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